原文作者：管理专家李江涛

         运动品牌李宁公司在2001年进行战略调整，成立了子公司北京动向，计划引入国际运动品牌，与当时刚刚进入中国市场的耐克和阿迪达斯进行竞争。

         很快，北京动向与意大利上市公司Basic Net集团签订协议，在中国内地和澳门独家代理Kappa品牌。2005年，李宁公司再次调整，集中拓展自有品牌业务，决定放弃Kappa的代理权。李宁公司的总经理陈义红选择接手Kappa的代理权。他从李宁公司董事会辞职，并以861. 4万元收购了北京动向80%的股权（附带Kappa品牌独家代理权）。

        为期5年的品牌代理并不能让陈义红满足，他打算直接拥有这个品牌。2005年底，Basic Net集团现金流状况不佳。刚买下北京动向不久的陈义红飞往意大利，打算买下Kappa品牌。尽管当时Kappa在中国的全年营业额只有1. 3亿元，但陈义红却非常坚决。最终，他们以3500万美元的价格买断了 Kappa在中国内地和澳门地区的品牌所有权和永久经营权。Basic Net集团的根斯坦利作为战略投资者提供了3800万美元，并获得北京动向20%的股权。立心国际

          为此，陈义红与摩根斯坦利签订了协议。如果中国动向在接下来一年中没有达到双方约定的盈利增长，中国动向的主要股东，也就是以陈义红为主的公司管理层，要向摩根斯坦利转让部分控制权。陈义红凭着对行业的准确把握完成了双方约定的财务指标，赢得了这场赌局。2007年10月10曰，中国动向在香港联交所挂牌上市，298. 7亿港元的市值超过了李宁和安踏等大陆体育用品公司。

        之后的几年，销售收入和利润的加权平均增长率都超过300%。高获利能力首先得益于Kappa品牌的国际血统和差异化定位。因此，中国动向鼓励经销商保守下订单，以避免时尚潮流捕捉失误等因素选成损失。他们仔细测算过每个经销商的订货能力，包括能开多少店、每个店的销售能力。如果经销商的订单量太大、超出系统规定的上限，将无法提交订单。但做生意不是做慈善，当然都希望销量越多越好，中国动向采用了快速加单的滚动模式。每季的新品上市后，他们通过企业资源计划（ERP)系统在一周至两周内收集市场反馈，综合分析这些零售数据并快速做出补充生产的决策。这相当于在每个产品周期里多挤出一个月的销售期。

       独特的定位也让中国动向节省大量广告投入和巿场营销支出。对于诉求点在专业体育的运动品牌来说，赞助赛事、签约体育明星都是必不可少的营销投人，其费用占销售收入的14%?18%。Kappa由于减少了体育因素在服装中的比重，突出强调时尚和性感，因此中国动向选择了贴近消费者的低成本营销方式，比如，采用千人成本（CPM)较低的分众传媒作为广告投放平台，与百事可乐联名做活动，赞助梦舟明星球队等，将营销成本控制在6%-8%。

         截至2008年6月底，中国动向直接或间接经营的Kappa零售店为2 487间，比2007年底增加了 542间。尽管开店迅速，陈义红却并不希望依靠开店来维持中国动向的持续增长。他为公司制定了“单一品牌国际化”和“区域市场多品牌”并进的发展策略。前者是指将一个运动服饰品牌由中国逐步拓展到全球市场。后者是指通过复制Kappa模式，借助策略性收购在中国市场内打造和管理多个优秀运动品牌。

         之后中国动向收购了日本菲尼克斯（Phenix)。菲尼克斯旗下包括户外运动品牌Phenix和Kappa品牌在日本的所有权。至此，Kappa实现了品牌的世界统一。

          从商业模式的角度来说，Kappa的战略就是以多元化的品牌为基础，为运动用品消费者提供更多的选择和更大的价值。它的战略定位避开了拥挤的专业体育市场，不去追求在某个运动领域中的优势，而是在体育与时尚相结合上下工夫。

         在营销方面，Kappa由于减少了体育因素在服装中的比重，突出强调时尚和性感，选择贴近消费者的低成本营销方式，节省了大量资金。

        在整合资源方面，让经销商保守下单，避免因对时尚潮流捕捉失误等因素而造成资源的浪费。