《跨文化管理体系模型》课程 课程说明： 本课程针对企业管理中的理念、制度、物质三个层面管理体系，及其跨文化对基中高层管理人员的影响而设计。 培训重点在“企业文化管理、企业文化建设、文化管理、跨文化管理、跨文化的企业文化整合管理”等几个方面。 针对问题： 1、高层管理者： 对文化管理的作用认识不足， 文化差异整合管理出现障碍， 和谐与创新难以平衡， 人才梯队断层， 激励没有形成机制， 利益共同体与命运共同体错位， 企业文化建设没有企业个性化； 2、中层干部： 跨文化营销难以开展， 执行力欠缺， 规章制度不完善， 生产效率不高， 资源配置低效， 沟通协调障碍重重； 3、基层主管和一般员工： 团队合作松散， 纪律性不强， 服从性差， 言谈礼仪不符合职业标准， 服务态度生硬， 敬业精神淡薄， 职业化程度不高。 达成目标： 本课程在执行后，将确保受训人在以下方面得到新的认知和提高： 1．感知跨文化的内容和特征 2．认识文化管理的哲理 3．理解企业文化建设的重要性 4．认同企业文化管理的有效性 5．掌握到解决文化冲突的方法 6．运用跨文化的企业文化整合管理的工具 文章《跨文化管理体系模型——无国界华商领导者的基本管理知识》摘要 跨国集团公司的管理，要面对并购、战略联盟、重组，分公司之间、部门之间、员工之间等不同形态的文化氛围和背景的人、事、物的管理。 横向的管理方法上，采用有效的跨文化管理，包括跨文化人力资源、营销、战略经营、财务、生产等管理；重要的是，进行跨文化整合和协同管理，行之有效地实行文化一体化的二个环节、三个要点、四个层次、五种类型、六个步骤、七种工具等管控，避免“文化溶血”。 纵向的管理层面上，需要一般的科学管理之外，更需要文化管理、跨文化的文化管理，实施共同价值观、愿景、使命等文化层面的管理。领导者要创建适合员工发展的环境，重视以人为中心，把控“员工、公司、社会”发展一致的方向，倡导“员工发展与公司发展”同步，消除“跨文化堕距效应”，最大限度地提升企业的文化竞争力。 管理体系上，结合双方的优势，创建全方位的第三文化。开展跨文化的企业文化的八阶段建设，从成立界面小组、设置文化警察、调研和诊断，到精神文化、制度文化、物质文化的设计和导入。进行切实可行的跨文化的企业文化管理，闪避“仓促决定效应”。 应对将来的实战，在跨文化管理体系模型的道场进行阶段推进，从观察期、碰撞期、融合期，到创新期，最大化地实现企业的综合效益。 课程大纲： 本课程进行时间为6-20小时： 一、企业文化建设 Ÿ 文化定义 Ÿ 企业文化定义 Ÿ 企业文化建设定义 Ÿ 跨文化的企业文化建设定义 Ÿ 企业文化发展历史 Ÿ 企业文化建设的八大阶段路线图 Ÿ 第一阶段：成立企业文化建设项目小组 Ÿ 第二阶段：召开企业文化创建动员大会 Ÿ 第三阶段：企业文化诊断分析 二、精神文化 Ÿ 精神文化定义 Ÿ 企业价值观、使命、愿景定义 Ÿ 管理理念、经营理念定义 Ÿ 企业价值观、使命、愿景提炼 Ÿ 管理理念、经营理念提炼 Ÿ 第四阶段：精神文化（MI）设计 三、制度文化 Ÿ 制度文化定义 Ÿ 组织设置 Ÿ 规则条例 Ÿ 流程标准 Ÿ 权责匹配 Ÿ 第五阶段：制度文化（BI）设计 四、物质文化 Ÿ 物质文化定义 Ÿ 企业形象 Ÿ 服务礼仪 Ÿ 品牌宣传 Ÿ 第六阶段：物质文化（VI）设计 Ÿ 第七阶段：企业文化设计成果试运行、整改阶段 Ÿ 第八阶段：企业文化全面导入阶段 五、跨文化 Ÿ 跨文化定义 Ÿ 同文化定义 Ÿ 跨文化与同文化 Ÿ 跨文化现象 Ÿ 跨文化范围 Ÿ 跨文化影响 Ÿ 跨文化作用 六、跨文化的企业文化管理 Ÿ 文化管理定义 Ÿ 企业文化管理定义 Ÿ 跨文化的企业文化管理定义 Ÿ 跨文化管理定义 Ÿ 跨文化管理“怆促决定效应”理论 Ÿ 跨文化领导 Ÿ 跨文化激励 Ÿ 跨文化团队 Ÿ 跨文化冲突管理 Ÿ 跨文化的企业文化整合管理方法 Ÿ 跨文化的企业文化整合管理工具 +++++++++ 《跨文化管理体系模型》大纲 第一讲《跨文化整合管理》 第二讲《跨文化冲突管理》 第三讲《跨文化震惊与适应》 第四讲《企业文化建设与管理》 第五讲《文化管理》 第六讲《跨文化的企业文化建设与管理》 第一讲 《跨文化整合管理》 1、跨文化整合管理的3个工具(1)为什么以70%为界线呢？ (2)什么是跨文化范围?(3)跨文化整合管理的7个工具说(4)公司内部文化与社会外部文化融合(5)思考：全盘照搬?(6)跨文化堕距效应案例：国际保护动物人员在中国案例：万科公司“捐款门” 2、跨文化整合管理四宝(1)建立：信任(2)识别：不同点(3)排解：障碍焦点(4)把握：平衡点案例：与唐·舒尔茨《整合营销传播 IMC》的互动案例：杭州早上烧香文化测试：不同文化对你有利？ 3、寻找双方共同点(1)“求同存异”跨文化整合工具(2)现代企业文化=中国传统文化+西方文化案例：外贸部与国内部的融合案例：中国智慧“太极生两仪”案例：中国智慧“己所不欲，勿施于人”案例：跨文化整合管理的齿轮连动原理文化测试：多部门的有利、不利 第二讲 《跨文化冲突管理》 1、跨文化冲突识别(1)跨文化冲突的6种类型(2)避免跨文化冲突的6种技巧(3)冲突者的3种反应(4)跨文化冲突的“五阶段模式”案例：美军发生亵渎《古兰经》的行为案例：回答的方式 2、跨文化冲突管理(1)跨文化冲突管理步骤(2)解决跨文化冲突的5宝案例：美国经理与中国员工案例：耐克运动鞋广告游戏斗室 案例：美国某公司A先生与B先生之争 3、跨文化冲突利用(1)激发良性冲突的3种方法(2)如何让冲突、竞争、合作并存?案例：CQ，职业人跨文化适应的基因案例：搞浆糊案例：代表处遭受突然搜查 案例：营销部与客户服务部 第三讲 《跨文化震惊与适应》 1、跨文化震惊的4个阶段(1)跨文化震惊四个阶段十个环节 案例：校园枪击案案例：星期一工作综合症 案例：一个海归回中国的逆向文化震惊理论评说：文化智商、文化移情 2、跨文化震惊现象(1)外派人员跨文化震惊 (2)跨文化震惊的U型与W型(3)蜜月期、痛苦期、适应期、交融期案例：不相同是谁的问题案例：跨文化震惊中的角色 3、跨文化震惊的反应(1)跨文化震惊的症状与反应模型(2)自我中心型、逃避型、迎合型、适应型 (3)跨文化震惊带来的改变案例：云南某学校学生事件案例：外国常驻人员，休息日去香港买饮用水案例：外国人因本地员工说错话，动手打人案例：失踪几天 4、克服跨文化震惊的8种技巧(1)适应跨文化震惊的训练8方面案例：带一把泥土，兑水喝案例：做好文化方面的准备案例：具有文化敏感性案例：认识客文化的复杂性案例：有耐心，善解人意并认可自我与主人案例：具有在矛盾中生存的跨文化人格 第四讲《企业文化建设与管理》 1、企业文化建设的八大阶段(1)什么是企业使命？案例：会所里的企业文化管理讨论案例：“运筹帷幄，决胜千里”顺德企业家文化案例：格兰仕的吉祥物“大象”案例：担架上的阳谋案例：参加中国中小企业协会全国大赛获奖历程案例：释大愿法师说精神文化案例：中国宗教事务局叶小文局长说文化融合 2、某烟草公司企业文化管理咨询项目的《321模型》(1)调研思路与方法(2)中国企业长青文化研究报告 案例：企业文化建设方案运行困难，与南方航空领导的讨论案例：某省会城市著名公司的企业文化创建案例：某公司愿景案例：公司办事处招牌要重做操练：企业愿景提炼的一句话 3、三菱电机集团的企业文化管理实例(1)那一种公司属于集体主义类型？ 案例：见证会议与团队协作案例：城墙与城堡案例：石块与弹簧案例：企业文化的主导作用操练：“文化决定未来”论 第五讲《文化管理》 1、企业：提升文化竞争力(1)软管理与硬管理结合(2)价值观群化、建立共同价值观(3)创建学习型组织(4)提升企业的软实力、文化竞争力案例：某大经济学家，文化管理与经济管理案例：麦肯锡7S模型案例：外商电子厂伍总“企业文化好，加班少拿钱！”案例：与满学研究专家阎崇年的互动案例：吴建民“目前民族还没有主流价值观念”案例：陆学艺“需要几代人来建立新核心价值观”案例：使命，一千亿资产公司的管理核心 2、领导：创建适合员工发展的环境(1)重视以人为中心(2)把控“员工、公司、社会”发展一致的方向(3)倡导“员工发展与公司发展”同步(4)管理发展由初级到高级的规律案例：思科林正刚“理想工作环境” 案例：通用韦尔奇文化竞争力，价值观的经验5方面案例：柯林斯“造钟，非报时”的育才型领导文化测试：从填写词组内容，识别员工文化倾向 3、引爆点：局部开始与整体规划结合(1)总体规划的重要性案例：某企业管理发展案例：海尔“激活休克鱼”案例：公司成长期案例：先进单位案例：知识生产为主体 第六讲《跨文化的企业文化建设与管理》 1、广州标致汽车的跨文化的企业文化建设与管理经验和教训(1)跨文化管理体系模型(2)跨文化的企业文化建设与管理的独特性(3)企业文化体系结构及内容(4)合资企业人员跨文化差异案例：广州标致汽车点评“认同颠覆、制度失效、沟通中断” 2、吉利汽车收购沃尔沃轿车案例跟踪(1)跨文化的企业文化管理模型(2)吉利收购的后思考：“沃人治沃”(3)国家群之间的跨文化管理案例：吉利收购沃尔沃轿车案例：吉沃的跨文化的企业文化建设与管理四个时期 3、联想与IBMPC的跨文化的企业文化建设与管理分析(1)跨文化的企业文化建设与管理全景图(2)“仓促确定效应理论”颠覆“快鱼吃慢鱼理论”(3)联想“安全门”案例：联想与IBM PC的文化差异案例：文化隔离：稳定压倒一切案例：文化缓冲：更换CEO案例：建立第三文化的文化一体化 案例：闪避“仓促确定效应”的三招点评：“找观念相近的人”