三、梳理、剪割企业黑网

中国社会中存在着一张无所不包的巨大的网，这张网束缚了社会的创造力、压制了人性、阻碍了社会的健康发展”。同样，中国的所有家族企业中也存在的一张巨大的关系网，如果把这张大网拆分成若干个小网的话，它就是家族网、亲缘网和地缘网。

清华长三角研究院民企研究中心民企治理专家曾水良认为：中国家族企业最大的特点就是几乎所有企业中都存在着三张无所不包的大黑网。

第一张网——家族网：

家族企业内成员数量较多，老板的亲人和亲戚，结成了一张牢牢实实的巨大家族网。网上笼照着一层金色的光环，颇有些类似满清时代皇家的“黄马褂”，凡能穿上一件，那就趾高气扬不得了。

第二张网——亲缘网：                    

家族企业内有一种很广泛的员工之间亲缘关系现象。至少50%以上的员工干部在公司内都有亲戚或好友，在着广泛的血缘关系和裙带关系。

第三张网——地域网：

家族企业内有一种很强的地域色彩，无论是招聘人才、普通招工、还是任命干部，都愿意接受当地人，对外地人，都抱着一种强烈的排斥情绪。

这三大网的形成，自然有其长久的历史背景和渊源。黑格尔说，“存在就是合理”，“网”的存在自然有其合理的一面。但是，这三张网是所有家族企业健康发展之路上最大的障碍。

因“网”的存在，从而家族企业内就有了四种特殊人物：

1.第一等级是老板的直系亲属；

2.第二等级是与老板一同打江山的铁杆兄弟、元老；

3.第三等级是老板的旁系亲属；

4.第四等级是老板直系亲属的亲友。

家族企业内四种特殊人物，颇有一些象印度的姓种等级制度和法国大革命前等级划分一样。这种划分没有公开表示出来，但是，在人们心中早已成为定势。四个等级人物的共同特点是唯我独尊、妄自尊大，从不把公司的各项管理制度放在眼里，不把自己的直属上司放的眼里，有事情直接找老板。他们往往比自己的直属上司更早知道某些公司的重大决策。直属上级在他们眼里并不重要。

每高一等级的人，骨子里的那种飞扬跋扈的气势就越高，越跟老板关系亲近，在公司里就越显得“牛气”。第一等级最“牛”，第二等级稍逊一些，但仍然是“牛气十足”，第三等级、第四等级平日里外表显得很普通，但只要遇到涉及自身利益的具体事情，就立即开始“牛”起来。家族成员在公司里颇有一种高人一等的气势和一种默认的特权，有事情直接找老板汇报，从来不把直属主管放在眼里。家族成员最大的特点就是脾气大，难以沟通、难以合作、不遵守企业的各种规章制度。

中国家族企业在创业之初大都靠一种家族力量、亲缘力量和地缘力量，通常文化含量极低，是一种纯粹以利润为取向的组织形态，缺乏高层次的精神目标，起步基础低，整体管理模式建立在一种农民和小市民文化基础之上，与国际化现代化企业管理方式无缘。当发展到一定规模之后，自身的精神结构、体制结构和人事结构就成为制约企业发展的障碍。这时，除非进行一番强有力的改革，否则，要么永远徘徊在原有的水平上，要么关门倒闭。

清华长三角研究院民企研究中心民企治理专家曾水良认为：在这张黑网中，危害最大的是家族网。现代化企业与传统的家族企业之间最大的区别就在于，现代企业的干部犯了错误之后可以罢免，而家族企业的家族成员犯错误只能劝谏、不能把罢免。 

家族企业的三张黑网已经成为自身发展的严重障碍，想要彻底解决十分困难。这张黑网的作用越强，企业就越衰败，而这张网的作用越弱，企业就越兴旺发达。因此，家族企业治理首要问题，就是必须尽可能削弱这张黑网的作用。中国社会中家族企业想把这张黑网完全消除掉是办不到的，但却可以把它的作用降低到最低程度。

在中国企业黑网的存在会严重影响正常政令的上传下达，黑网会形成一个巨大的电磁波场，它会使得企业内部的正常无线电通讯全部中断。黑网不剪断，企业永远没有良性健康发展的一天。

因“网”的存在，从而，在中国家族企业，就有了多个权力中心形式：

1.    经理人正式权力中心；

2.    家族权力中心、家族多权力中心)(例如：夫妻权力二中心、父子权力二中心、兄弟权力二中心等)

3.    元老权力中心：

4.    地缘化权力中心。

清华长三角研究院民企研究中心民企治理专家曾水良认为：家族企业中多形式权力中心存在，使得企业始终有一种顽固的黑色势力，它的内涵是——敌视革新、维护过去的既有模式、本土化意识、排斥外来人员及事物。这种黑色势力对企业发挥着巨大的影响作用。

这种黑色势力在中国的家族企业中是一种普遍现象。暗规则是一种文化，一种根深蒂固的农耕文化，根植于中国几千年的文化传统，带着浓浓的中国特色，这种文化与现代企业管理格格不入，家企也是这种农耕文化的载体，因此，这种文化在公司的生命力十分旺盛。任何革新措施都会受到这种文化的坚决抵制。文化是世界上最难改变的东西。

清华长三角研究院民企研究中心民企治理专家曾水良认为：暗规则实际上是中国家族企业“短命规律”的始作俑者，中国改革开放30多年来，这种农耕文化在一定程度上有所减少，但并没有根本的改变。家族企业“寿命短，长不大”的根本原因就在于此。

“家族企业之三大关系网”与“家族企业内部之四大矛盾”等同人的“任”“督”二脉，此二脉未通家，家族企业治理无从下手，企业也绝无成就基业长青、百年老店之可能！  

四、明晰“四大矛盾”关系及治理

家族成员之间的关系：

家族规则为主，而家族规则以亲情、血缘为基础，讲的是感情原则而不是理性原则；讲的是长尊关系而不是上下级关系。家族式管理很难制度化、规范化、平等化。中国的伦理道德观念，让企业领导人无法正确处理家庭人员在企业中的地位问题，中国的许多民营企业的启动资金就来于家庭内部成员，因此，家庭成员在有的企业中是股东，有的是重要岗位的负责人，而随着企业的发展壮大，有些家庭成员本身的能力和水平差异无法促进企业的长远发展壮大，但企业领导人却碍于情面，无法妥善安排这些家庭成员，老人员不去，新人员无法得到重用，严重限制了企业的人才培养和使用计划。

其次，家庭成员内部很难形成统一的意志。清华长三角研究院民企研究中心专家曾水良认为,家庭成员在企业初期往往能够拧成一股绳，但企业发展大了之后，在对待企业未来发展方向、权力、利益的分配上往往就会形成矛盾，而这些矛盾一旦处理不好，就会让企业被分拆，企业失去资金，对企业造成致命的打击。而这个矛盾的处理也让企业领导人无法全力投入企业的经营之中，家庭矛盾的纷争让许多中国民营企业从大变小。所以家族企业从表面上看和自己有血缘关系的人会对自己更加忠诚一些，其实并不一定，有一项调查资料显示：76%的人认为家族人员并不一定比外聘人员更忠心；有64%的人认为家族人员并不一定比外聘人员更容易控制。

故而，要想摆脱以上困境企业家就必须处理好家庭、家族与企业的关系，促使全员从家庭、家族向企业转化：企业公众化、企业社会化及家族企业产权单一形式向多元化转化。

家族成员与非家族成员之间的关系：

要想摆脱中国家族企业的人治局面，首要考虑的问题不是制度的建设，而是如何安置家族成员或创业元老，处理好家族成员与非家族成员之间的关系，想办法避免不能胜任的家族成员进入企业，如果平庸懒惰的家族成员在企业里占着位置，整个职工队伍很快就会失去对企业的尊敬。这是顺利推行规范化管理的前提条件。消除“内外有别”的灰色组织伦理，明确企业整体的管理架构、组织原则及企业部门职责、岗位职责、上下级关系。

运用公理和制度来界定和处理企业发生的是与非，克服以亲疏定是非现象；运用制度化和科学化的原则来约束和管制企业，克服用家族式的训条、训制方式运筹企业；按照有利于调动积极性和创造性的原则，协调好人员之间的劳动分工，克服按照家族的尊亲辈份来安排劳动分工；以企业的称谓确定人们之间的关系，克服以血缘的尊亲来界定和处理企业员工的关系。

家族企业家与非家族成员之间的关系：

家族成员得到更多的信任，获得更多的机会和更大的收益，同时“自家人”较少受到规范化管理的约束；外人无论多么有能力，多么努力工作，也难以的到家族的真正认同；外人不管表现的如何忠心耿耿，也会感觉到老板处处设防。另外，清华长三角研究院民企研究中心专家曾水良认为,部分家长式的领导存在的问题也十分突出：如过分强调个人的情感意志，导致事实的变形、扭曲；个人独断专行，依据辈份的尊亲来训服人，缺少了领导的科学性；不管权力大小，一味地独揽。因此，外聘管理人员的长期努力工作的热情就会消退，逐渐缺乏对企业的责任感和忠诚心。

为此，家族企业家须运用科学管理的一般原则，处理好家长式领导与科学管理的关系，促进企业由家长式管制向科学管理转变，学会合理授权。清华长三角研究院民企研究中心专家曾水良认为,老板的为人决定了家族企业的文化特征，也决定了企业中非家庭成员的“局外人”态度，是故家族企业一视同仁在管理上责己严、责人宽（平等）消除泛家族主义做法这是核心。

创业元老与新生力量的关系：

公司的发展过程中如何解决能力已经落伍的元老，如何防止因元老关系处理不当而引致的公司分裂问题。中国企业和中国古代政治一样，创业元老之间往往可以同患难，但不能够同富贵。当公司业绩好，或者不好，都有可能导致分家。在很多没有分家的企业里面，有的时候也会有看得见的山头，或是看不见的山头。占着茅坑不拉屎做过贡献的元老，但跟不上形势怎么办让他学习、补偿。变消极作用为积极作用

民企治理专家曾水良先生认为，中国家族企业不能成长为世界500强的一个深层次原因就在于企业领导人、职业经理人均无法妥善处理好这四大矛盾，不能让企业轻装上阵，背负包袱的企业是注定很难走远的。家族企业若得进一步发展，突破成长期进入快速发展期，这时就必须建立规范的家族企业治理模式，就是公司法人治理结构，去家族化管理，积极推进专业化、制度化管理。引用《曾水良：如何建立家族企业治理模式》第四章节内容。