问题：企业要想长期生存与发展，必须根据市场的变化作出快速响应，因此，企业的政策乃至组织结构应该进行相应调整。然而，对政策及组织结构的频繁调整，会导致企业员工包括许多管理人员难于适应，从而产生抱怨与抗拒。请问，我们应该怎样处理这一矛盾？ 解答：为了更好地探讨这一问题，我们不妨从一则小案例说起： 郭总是做化妆品经销生意的。他在江苏一个大城市的几个大批发市场里都有很大的门面，是当地做的最好的一个。他觉得自己的成功得益于自己在部队呆过，他的公司管理就是实行军事化管理方式。譬如他的营业员、业务员全部是他从家乡带过来的，一起吃一起住，平时行动管的非常严格，即使晚上出去，也要经过批准。 郭总非常爱学习，喜欢吸收新的思想，因此只要有空，他都会跑出去听各种课程。有一次他参加了海尔经验学习班，他从那里得到了“快速反应，迅速行动”的思想，他特别地欣赏，觉得这就是他制胜的法宝。回来后就把这句话打印出来，做成镜框，挂在自己的办公室里。并时不时地向他的员工们传播这个思想。 郭总不仅全部接受了这个思想，而且还身体力行。为了快速反应，迅速行动，他的市场策略也是不断地变化。他的属下、客户反映，郭总其他都好，就是政策多变，朝令夕改，简直无所适从。而且郭总特别喜欢变化组织架构，往往今天是这个人当销售部经理，过不了三个月，又变了。搞得基层的都不知道自己的领导到底是谁了。但郭总认为，做企业就得这样。反应不快还能打胜仗吗？ 郭总的问题，实际上是用战术决策方式代替了战略决策，这一问题在今天的中国民营企业普遍存在。 中国民营企业的老板大多是经验主义者和行动主义者。他们作风干练、反应迅速，善于从失败或者他人的实践中获得经验，这种思维方式对在一些市场营销活动中作战术决策是非常有效的，是他们取得成功的一个法宝。某家企业在推广它的成功经验时就宣传过“快速反应、迅速行动”的观念。我的一个企业朋友甚至拿这句话当至理名言，学习回来后就请人用书法写出来，悬挂在中高层餐厅的主墙壁上。以至于他的公司政策常常是朝令夕改，员工与经销商都难以适从。 这一思维方式是典型的反应型决策思维：即在问题发生并被发现后，再来考虑采取相应的措施，往往缺乏前瞻性的决策和行动。这与战术操作倒是相适应的。因为具体工作过程中，个性的成分太大，每一个环节都蕴含着变数，你必须灵活应对。“细节决定成败”也正是在此意义上说的。但“细节决定成败”只是在某件具体的事情上是真理，是关于“术”的真理。千万不可以把它“放之四海而皆准”。因为相对于战略来说，细节是术，战略是道。战略强调稳定性、前瞻性，战术强调快速反应、灵活敏变。如果推而广之，造成术重于道、术决定道，就大错特错了。 企业人往往并不缺乏战术上的快速敏变，缺的是战略规划和系统布局的意识和能力。在现实中，不少企业人是点状思维，想到哪做到哪。特别是，由于缺乏经验，多数情况下只能是摸着石头过河，希望找到路子、获得经验后再在组织内进行大面积推广。然而这种情况发生的机率比较小，多数情况下常常会是“山重水复疑无路”，碰不着“柳暗花明又一村”的机会，获得的多是教训。因此，发现不成功匆忙改变战略决策、调整方向，是常有的事。但是又由于缺乏对事物整体的深入认识，使得对这种不成功的真实原因的判断本身可能就是错误的。这又导致了他们的政策多变，计划多变。 当企业规模不大的时候，这种反应型决策的问题不大。因为全部的调整涉及的范围不广，人马不多，损失也不会很大。但当企业规模发展壮大到一定程度时，这种调整就十分费力，成本也会很高。特别是当分销网络张开后，这种调整不仅涉及到内部人员的问题，也会涉及到渠道的众多成员，且往往会影响渠道成员的心态和信心。另外，这种情况下的决策失误，带来的经济损失也是相当大的。因此，决策的制定一定要慎重。以前可以靠快速反应来取得的成功，现在却必须靠前瞻性的战略决策来获取，尤其当公司发展到一定规模时更是如此。 这方面我们应该学一学郑板桥先生的“难得糊涂”：抓住大事要事，不为小事所烦恼。中国的民营老板，特别是浙江的老板，许多在发展壮大之前都没有进过大企业，没有亲身经历过大企业的管理，又没有受过企业管理的专业训练。他们做企业就跟自己养孩子一样，都是亲手带大的，因此养成了事无巨细都要亲历亲为的习惯，凡事喜欢一竿子插到底，且考虑问题时经常过于细致，不习惯抓大放小。于是大家都拨一拨动一动，老板指挥到哪干到哪，久而久之，中层便逐渐被“空心化”，最后老板变成主管，经理变成职员，造成企业行动力严重低下。这其中主观原因之一，就是老板们缺乏板桥先生的“难得糊涂”的精神境界和气度。 战略是一种长期行为导向，不能朝令夕改。战略的不稳定在企业内部人员及渠道成员中造成的感受就是企业决策的多变。战略是抽象的、粗放的，在实施中需要将其分解为策略，并转化为政策，转化为行动计划。政策相对战略来说，具有更多的变数，因为它更易受条件的影响，时效相对比较短。如果企业战略不清晰、多变，那么政策就会因缺乏指导的准星而更容易变化。当企业做大后，一个决策就可能牵涉到方方面面不同层次成员的利益，因此政策的稳定性是十分重要的。如果发现一点问题，便立即调整、改变政策，就会导致合作方、下属无所适从。因此，企业做得越大，政策的严肃性、稳定性要求就越高，相应地，对战略的稳定要求也更高。 从这个角度看，管理一个国家与管理一个大型企业的道理是相似的。国家是大型的组织机构，因此政策的稳定性、严肃性层次要求很高。小平同志在这方面的认识就很深刻，他给我们树立了好榜样。在中国社会变革的关键历史时刻，许多人都在固守观望，他就向大家承诺：中国的基本国策五十年不变。如果没有这个承诺，外资就不会那么快地进来，敢吃螃蟹者就不会这么多、这么快地涌现出来，中国经济发展的速度也就不会有这么快。 稳定政策、取信于民，国家首脑需要如此，普通的民企老板是否也应如此？我们凭什么建立信用，让别人信任你跟着你走。除了优质产品和强大经济实力外，政策稳定性就是一个对员工、对股东、对经销商来说最现实的信用。你五十年不变做不到（事实上也不能这样做），三、五年不变至少要保证吧？否则我把一生的心血都压在你的事业上，心里有底吗？ 专家介绍: 蔡丹红,杭州电子科技大学教授,杭州蔡丹红营销管理咨询公司首席咨询师。