懂业务已经成为现在企业对HR的必要要求了，但实际从现状看，还是有很多HR并不懂业务，或者说承担的工作好像不需要太懂业务，同时，到底如何才算懂业务，才算真正深入业务进行协同支持和管理，似乎也没有一个标准的定义。

作为一个HR老兵，我自认为属于在HR同行里应该算比较理解业务、和业务靠的近的，最近却也发现做的还很不够，并且根据我的一些经验，在这里谈谈我对HR如何靠近业务，做好业务伙伴角色的一点理解和看法。

什么叫懂业务，我想可以由浅到深分三点去了解：

以上三点，1和2相对来说比较容易了解和理解，但只有做到3，我认为才能算靠近业务，同时，对3的理解和不断研究的深入，能够让我们真正的在业务运营过程中，产生HR的价值。

HR和业务的贴近程度

现实中，我也把HR和业务贴近程度分为了三类：

类别1：→

第一类是比较不应该的，就是HR是基本和业务脱节的（完全脱节不可能，因为日常一定会配合支持），除了常规性的支持或职能管理外，不知道业务究竟日常是在做什么，也不会去了解，也并不在意。最极端的一个例子，是我以前服务过一家企业的HR同事，在公司做了5年了，竟然说不清楚公司到底有哪些产品和业务，介绍不清楚公司的性质，不要说更具体的了，可见平时做的事情离业务的核心有多远了。

类别2：→

第二类应该是大部分我认为还算合格的HR的状况，就是对业务有整体的了解，上面的1和2是知道的，对于3也是总体上了解的，但仍然属于停留在业务的表层和浅层，要再细的去研究和分析就做不到了。这样的程度，平时和业务协同基本没有问题，但要真正成为业务的伙伴，或做好一个顾问、专家的角色，提供真正务实的解决方案，还是有些困难，因为尚未接触深入到业务的细节。不能说空对空吧，至少还不是个性化。

类别3：→

第三类，就是我想在这里尤其表达，也是我们需要不断努力去达成的程度，就是在第二类的基础上再进一步，真正跳进业务中去，去了解业务的细节和实际运作情况。这个并不容易。

一般来说，要真正跳进业务中去，还是得参与业务实际的任务或项目，并在里面承担一块工作，项目的全过程经历一遍，才能有更深刻的感受和情况的了解。

还有一种方式是项目复盘，就是拿出一个业务项目的例子（多少发现问题的），从头到尾进行复盘，项目的整个业务流程，每一步，是做什么，是怎么做的，里面的成员的行为表现如何，一步一步下来，最后的结果是怎么样，是好是坏，然后进行判断和分析，哪里做的好，哪里有问题，该如何改善，再提出建议或更为具体的解决方案。这样才能真正的深入业务提供支持。可能最后的解决方案仍然逃不开流程改善或不同角色工作职责分工的修正或职责履行的改进或考核激励等等问题，但这就像看病，是粗粗看一眼问几句给开个药方，还是全身细细检查一遍确诊后再开药方的区别。

HR如何能够去看到业务的问题

另外还有一个难题是，HR如何能够去看到业务的问题，很多同行朋友也和我交流，说，凑不进去，业务不睬我们，怎么办？

这确实是个问题。我以前写过一个微博：

有人说公司里老板对HR不重视，我说，对HR工作肯定是重视的，可能是对HR部门或HR人员不重视。为什么看起来HR部门不重要，是因为老板只把HR管理外围的工作和权力下放到部门，核心部分他自己抓着呢。这里可能有老板对HR部门角色和定位偏低，也有HR管理者本身能力还不足以让老板放心把核心职能和权力交给你的问题。

这个微博可能不是直接回答上面这个问题，但意思是想表达，如果业务不睬我们的时候，我们一味怪他们解决不了问题，要做的是改变自己，一方面提升我们的能力展现我们的专业，展现我们是可以被信赖的，另一方面主动通过各种途径去跳进业务中去深入了解情况。我的经验是作为如果人力资源部是一个核心的部门，我们还是有很多机会和方式跳进去的，参加业务的会议，参与业务规划和总结，主动找业务部门调研情况，甚至作为一个成员的角色亲自参与某个业务项目工作，都是可以做到的，前提是你愿不愿意这么去做。

我自己的经历是有两次。一次是我前一家公司，是做通讯设备的，有自己的生产制造线，我因为以前并没有接触过生产线的情况，所以一直想去实际了解情况，但看看书面的流程制度似乎还是停留在表面，那么怎么办呢，我就申请做质量体系内审员，跟着老内审员一起，对生产线整个流程和各个节点的工作进行考察审核，边看边问，了解情况，记录问题，就这样在车间里呆了半天，对生产线工作的理解就完全不是之前的认识程度了，可以说更加深入和深刻。

另一次是我现在的公司，在公司某个重要的战略工作项目中，作为项目组核心成员，参与其中，承担某项工作，并与其他成员比较紧密的协同，整个项目过程参与下来，对业务广度（因为这项工作和别的各块业务工作都有关联）和深度（直接参与一竿子到底）的理解都有新的认识。

文|俞波

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