稻盛和夫的思想其实跟中国传统的思想有非常相近的地方，这就是义和利之争。是利字当头还是义在利先？稻盛和夫就成功的运用了义字当头，利在其中的哲学。这种哲学并不是在东方仅有的，西方经过金融危机以及知识经济时代来临，西方人也在反思，如何关注到人与人之间的关系。 所以，有这么一个说法是在利润之上的最穷，还有像德鲁克倡导的社会责任等等这些思想其实也在西方开始流行并被人关注到。像稻盛和夫是东方的，德鲁克就是西方的，他们实际上是殊途同归的。现在我们越来越明白，过去我们把人当做经济人，后来大家慢慢意识到（其实中国和日本早就意识到了）人是一个社会人，他是在一个生态圈里的人与人之间的相互依存关系。如果不关注到相关利益者，那就很难真正能够是自己做的更好，所以经营要关注到生态。 当年，我在帮助华为起草基本法的时候，我最先读到的不是稻盛和夫的思想而是本田宗一郎的思想。他认为一个公司要持续发展必须要关注到方方面面之间的利益平衡，然后构成一个利益共同体。而这个利益关系不是只是企业内部的，还包括供应链、销售、零售这些客户和最终消费者。 他提出了“三喜欢”原则，是让员工、经销商、消费者喜欢。在之前，其实有很多人也意识到这个问题了。福特的老板在他的传记当中写到了要平衡劳资关系，所以他提出了三个原则，第一：员工原则；第二：顾客原则；第三：相关利益者(包括股东、供应商等等)的原则。所以他把企业当做生态当中的一个成员，只有生态好了，企业才有可能持续发展。
后来我把这思想引导了华为的基本法，所以华为基本法至今为止依然保留了这三条，第一条：顾客原则；它是这样描述的：实现顾客的梦想，依靠锲而不舍、点点滴滴的努力成为世界级公司。第二条：员工原则，认真负责管理有效的员工队伍是企业的财富。第三条，合作者原则，与相关利益者共享成功、利益。
这些思想作为原则都运用的很好，但是稻盛和夫成功的地方到底在哪儿呢？如何把它变成制度型安排？而这些制度型安排的核心其实就是成本管理、管理会计。他把整个内部的价值链都分解为一个一个的单位，他叫阿米巴。这套方式实际上使得这些道义的东西最后能够转化为人们的实际的操作。
那么这一点在日本是行得通的，中国很多人都在向稻盛和夫学习，甚至他们有人去研究稻盛和夫的老师是谁？比方说，日本的其他企业松下幸之助、还有丰田，但是中国人学起来就比较困难了，其中有很深刻的原因，我在之前的中日文化的差异中有阐述。 导读：日本企业都是以生存之道为价值导向，他们强调一荣俱荣，一损俱损，这由日本的文化基因决定的。而我们与他们的差别在于：中国文化是家族企业，日本的文化是企业家族。 作者：包政
本文是包政老师为《营销的本质》试读会会员交流所作的特别篇，以飨社区会员。
供求分离后的供求一体化，协调方式主要有两种。一种是用市场的法则，一种是用管理的法则。市场法则和管理法则的区别在哪里？管理法则是可以超越时间和空间进行资源配置的，包括利益分配；市场法则做不到，它是一买一卖的关系，最多是年度购销协议等。日本公司为什么做得到用管理法则来协调？因为日本公司一直有这样的文化。 日本人自德川幕府时期，就开始安排所有的人，上边是天皇，下边是幕府，再底下大明，然后安排农工商武士，维持了400年，一直到明治维新革命。他用管理的方式，来安排每一个人的生活，每个阶层和阶级的生活。武士是不能与农民和商人通婚的，有规则在里边。于是他们形成了一荣俱荣，一损俱损的格局。这是他们的文化基因。 我们是“非刘毋王”。刘邦说我一定要姓刘的人才能封王，其他非刘姓的最多是诸侯。王都是有领地的，他要让这些王去守领地，比如长沙王，那等于是一国君。要是像韩信，想要封齐王，最后是死无葬生之地的。中国是同姓氏，血脉的关系，日本不是。
日本是只有贵族有姓氏，但它包容，把打工的、干活的编成一个家，异姓家。所以接近那些贵族的人，他们就有姓名。一直到明治维新，很多人都是没有姓的。都靠着别人，在别人前面叫前藤，在后面叫后藤，在左边叫左藤，最后还离得更远一点的，在坟墓边的叫大冢，在小岛上叫小岛，在大岛上叫大岛，在松树底下叫松下。他是这么来的，临时抓一个，起了个名字。看松下就知道，贫民出生。所以大部分人是没有姓名的。
他们把这些没有姓名的人，全部编成庄园当中的一个家族，形成共同体，所以在血缘上是不排斥的。中国人不一样，比如你给儿子买东西，没有感觉，但给邻居家儿子买东西，怎么都要算一算，这是血缘当中的事情。所以德鲁克说了，日本的文化是企业家族；中国的文化是家族企业。所以丰田才能发展出一套共同体的概念，他在共同体中建立产业关系。 所以你看，神谷正太郎是怎么建立网络的。他到附近去看，这些人不错，然后交一朋友。他干这事。然后问你有没有兴趣做我的经销商。干不来怎么办？没关系，我教你。一开始就是共荣圈。说我们俩要是不认识，那好，咱先交朋友，朋友交透了，再一起谈，而不会说现在有渠道了，挑一经销商。他不干这事。所以你看，到后来，雷克萨斯起来的时候，他都是在经销商里找对他理念认同的经销商，而绝不会说从现在渠道上，研究渠道长度、宽度、扁平度。他和西方人不一样，西方人是利润导向，日本人不是。日本人是企业价值导向，生存法则。欧美人是移民国家，全世界什么事情都可以合作，而日本人是下围棋的。 所以，中国很多企业做法是打麻将的，看住对家，管住下家，还看住上家，我要胡不了谁都别想胡。所以中国文化和日本文化是不一样的。他在构建网络的时候，往往先找的是那些绅士，德高望重合得来的，然后把他们变成经销商。他一开始就是建社区的。就算干不成大事，在一起也是朋友。 所以丰田才会有今天，他不会去算小账的。他算的是一个相当长的历史时期，能够一直活下去，是生存法则。他跟美国多民族、移民国家不一样，他是单一民族，很容易去构建这种共生共荣关系。我接触日本企业生存之道，就知道社区的重要性。
于是他们就有了管理的合法性，有管理背后的道义支撑。我既然来找你，我跟你之间是有道义的。义理。所以他们是绝不会轻易抛弃你的。亏损了，我们一起忍着，发财了，我们一起分享。所以我在日本公司（岗村）待的时候，有个清洁的小伙子，从他爷爷那辈就开始给公司干这事，爸爸还干这事，他绝不会背叛。除非你干的不好，我才换你，而且我不会马上换掉你，我得告诉你怎么干才行。这中间是有义理的，双方尊重的是义理。我说我现在要发展，所以我给你的利益少一点，以后我们的利益更大。这是管理法则。所以管理法则背后，其实就是道义，在华为就叫基本法。然后和大家约定，就取得了合法性的基础。
像日本公司，先构建起人与人之间长期的利益关系。这是丰田公司构建的，一开始建立在道义的基础上，所以一开始不是市场法则而是管理法则。它影响和支配别人的力量已经存在了，彼此是有长期承诺的。日本人相信这种承诺，所以建立了这样的信任，背后是我对你的认同，符合管理的法则。 hr361人力资源网 京ICP备11036073号-3
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