1“出了什么问题？”

领导者会发现自己经常提出类似的问题——“出什么事了”，“存在哪些差错”，“我们现在的最大威胁是什么？”很遗憾，80%的管理会议都是以这类问题开场。

如果领导者着重关注问题和弱点，那么整个组织也会将注意力集中于此，而非聚焦于自己的优势与机遇。与其探究哪里出了差错和过失，不如提出利用优势和长处达成目标的积极问题。

2“谁该为此负责？”

这个问题是将注意力聚焦在了寻找“替罪羊”上，但是在通常情况下，对失误或发生的问题很多人都要责任。

当领导者在追究员工责任时，通常是在为自己的失误开脱。更好的方法是：“我们该如何通过合作弥补弱点？”这样做可以找到需要改善的薄弱环节，而不是把焦点放在职责错误上。

3“为什么不这么做？”

这句话听起来更像是个建议，但若是领导者这么说，就会变成一个引导性的问题，也就是把你的工作方法强加在他人身上（更糟糕的是，当事情发生后再提出这个问题时，就变成了“你当时为什么不这么做？”，这就成了事后怪罪）。

“每当领导者询问员工为何不按照自己建议的方式进行工作时，这就是一种隐秘形式的权力控制。”如果领导者想雇佣到优秀的员工，那么他“不应该控制员工如何开展工作”。最好的方式，是允许员工自己想出办法。

4“我们不是试过这个方法了吗？”

另一个糟糕的问题还包括，“这个方法过去行不通，你凭什么相信它现在能成功？”Phil Kessler认为，这类问题有种高高在上的傲慢，甚至有种失败主义的意味。当然，这不是说领导者不应质疑员工提出的策略，而是要特别注意询问的语气。

更好的询问方式应该是，“如果重新考虑这个方法，这次会有什么不同？怎么做才能改变上次的结果？”

5“我们怎么没做出新产品呢？”

Jump  Associates公司的顾问Dev Patnaik 指出，当竞争对手发布一款新产品时，惊慌失措的老板们通常会问类似的问题。事实上，领导者是想对他的下属们说，“你为什么没想出这样的好点子。快行动起来！”

问题是，这类问题会误导员工跟风，让他们认为自己的工作就是用最快的速度去复制别人的新产品。与其让团队去仿造，不如这样激励下属：“为何竞争对手的产品会如此成功？它满足了哪些需求？我们如何运用自己的特长去满足消费者的需求？”

总之，领导者应避免以“像是父母对小孩说话”的方式进行提问，而是要与下属共同探究问题。另外，永远不要问一个连你自己都想不到答案的问题。

文章来源：广东众博管理顾问有限公司