用互联网思维提升实体经济的竞争力

 ——任正非：百战归来思管理

任正非甚至算不上一个“公众人物”。

      我们几乎没有机会见到这位华为的掌舵人像其他商业世界的风云人物一样，经常在公众场合侃侃而谈。在过去的十几年中，华为的发展速度几乎令所有对手望而生畏，它毫无疑问是国际“赛场”上表现最强悍的中国公司之一。在这个意义上，任正非也许是中国最有资格谈论成功学的企业家，但他一次也没有谈过。这个庞大帝国的控制者想得最多的是失败，准确地说，是如何避免失败。

      这种忧患思维非常清晰地体现在任正非各种版本的内部谈话中。任正非不是一个容易被浮躁喧嚣的氛围所左右的人，但他要让十几万名华为员工具备同样的素质，并非易事。任正非在最近的内部谈话中，说得最多的不是创新，不是互联网思维，不是抢占市场份额，而是管理。今年6月，任正非破天荒地与中国十余家媒体进行了一次座谈，管理再次成为一个核心话题。一直以来，华为是一个以管理能力著称的公司，但任正非认为，西方200多年积累的企业管理智慧，还有很多值得像华为这样的中国公司学习和借鉴。

      为了体现对管理的重视，任正非在华为召开了一次“蓝血十杰”表彰大会，以表彰那些对华为的管理作出贡献的员工。二次大战结束后，来自美国战时陆军航空队“统计管制处”的十位精英，被刚刚从老亨利·福特手中接过福特汽车公司控制权的亨利二世招至麾下，进入公司计划、财务、事业部、质量等关键业务和管理控制部门。从此，他们掀起了一场以数据分析、市场导向，以及强调效率和管理控制为特征的管理变革，使得福特公司摆脱了老福特经验管理的禁锢，从低迷不振中重整旗鼓，扭亏为盈，再现当年的辉煌。这十位精英所抱持的对数字和事实的始终不渝的信仰，以及对效率和控制的崇拜，使之获得了“蓝血十杰”的称号，人们将他们尊称为美国现代企业管理的奠基者。

      任正非在这次表彰大会上提出了这样的问题：有一种流行的观点说，在互联网时代，过去的工业科学管理的思想和方法已经过时了，现在需要的是创新，是想象力，是颠覆，是超越。真是这样吗？科学管理过时了吗？我们真的不再需要基于数据和事实的理性分析和精细管理了吗？

      任正非给出了否定的答案。

      喧嚣时代的管理回归

      小米创始人雷军有一句名言：在风口上猪都能飞起来。没有人在乎雷军是在什么样的语境、什么样的前提下表达这样的观点，互联网似乎成了一条实现“飞翔”梦想的捷径。在这样的狂热情绪下，很少有人会问，一旦风停了，那些飞起来的“猪”会有怎样的结局。

      任正非颇为担心华为陷入这种“想飞”的冲动中。“互联网拼命想把我们的航船拉进小河沟，但是十七万吨GPS无人驾驶的巨轮，如何进入小河沟？”任正非说。

      “对实体经济来说，互联网的真正作用是什么？是颠覆还是推动？”任正非问。他认为，从历史角度看，蒸汽机和电力都曾在产业和社会生活中起过革命性的作用，但这些技术革命不是颠覆而是极大地推动了社会和生产的进步。互联网也不例外，其本质作用在于用信息化改造实体经济，增强其优质、低成本和快速响应客户需求的能力。一句话，提升实体经济的核心竞争力。

      号称梦想飞机的波音787飞机投运后，可谓命运多舛，发生了锂电池自燃等事故，被美国联邦航空管理局责令停飞三个月。空客也没少走弯路，A380巨型客机的一个简单设计计算错误害得已完工一半的飞机拆掉了好几公里长的电线进行重装，问题的原因是德国分部与法国分部所使用的设计软件版本不同，加上发动机供应等其他失误，这场混乱导致A380的投产推迟了两年多。还有，2013年7月，搭载3颗“格洛纳斯-M”导航卫星的俄罗斯质子火箭在拜科努尔发射场升空不到一分钟后坠毁，后经查明事故原因是几个传感器被装反了。“这些都与互联网无关。”任正非认为。

      任正非希望华为能回到一些最本质的问题上来，重新思考管理对于企业的重要作用。企业管理的目标是流程化组织建设，探索建设科学的流程制度体系，以规则的确定应对结果的不确定。“面对不确定的未来，我们在管理上不是要超越，而是要补课，补上科学管理这一课”。华为在近20年的时间里花费了几十亿美元引进西方管理思想，但任正非并不认为华为已经领悟了200多年来西方工业革命的真谛。

      他认为，中国企业没有经过科学管理运动，在企业的运营管理中习惯于依靠直觉和经验进行判断，决策的随意性很大，总愿意创新和尝试新事物、新概念，缺少踏踏实实、“板凳宁坐十年冷”的持续改进精神。“2002年华为快崩溃的时候，我们的主题还是抓管理，外界都嘲笑我们。现在社会大辩论，也说华为在这个时代必死无疑，因为华为没有创新了，华为的危险就是抓管理。但我认为，无论经济可以发展多么好，不管高铁可以多么快，如果没有管理，豆腐渣是要垮掉的，高铁是会翻到太平洋的。”任正非说。

      华为轮值CEO郭平对此体会颇深。据他回忆，他刚进公司做研发的时候，华为既没有严格的产品工程概念，也没有科学的流程和制度，一个项目能否取得成功，主要靠项目经理和运气。郭平负责的第一个项目“运气不错，为公司挣了些钱”。但随后的两个项目又重复了之前的故事，有成有败。这就是1999年之前华为产品研发的真实状况，产品获得成功具有一定的偶然性。“可以说，那个时代华为研发依靠的是‘个人英雄’。”郭平说。

      正是看到了这种偶然的成功和个人英雄主义有可能给公司带来的不确定性，华为在1999年引入IBM，开始了管理体系的变革和建设。任正非当时提出了“先僵化、后优化、再固化”的变革指导思想。在这个思想的指导下，华为经历了削足适履、“穿美国鞋”的痛苦，实现了从依赖个人的、偶然的推出成功产品，到可以制度化可持续地推出满足客户需求的、有市场竞争力的成功产品的转变。

      但是，任正非认为，华为在管理上依然存在很多不足之处。例如，在内部管理流程上，还存在“九龙治水”的局面，各管一摊，流程上无法打通，责任也不明确。轮值CEO郭平、黄卫伟提出了“云、雨、沟”的概念，就是所有的水都要汇到沟里，才能发电。但华为还没有挖出一条能汇合各种水流的沟，还没有实现流程的混流。华为现在要做的是，就是要推动按西方的管理方法，回溯公司的变革，并使流程端到端的贯通。

      此外，任正非表示，“在过去每年的作战过程中，我们还存在一些需要改进的管理问题，比如汇兑损失、烂合同损失……多达数十亿美元，缩小这些损失就是利润。”他提出，如果华为管理上能赶上爱立信，就能节约出20~30亿美金的管理成本。

      郭平在一次会议上，讲了一个与供应链管理有关的故事。海湾战争期间，为了准备100小时的地面进攻，美军在中东储备了60~100天的后勤物资，有4万个集装箱。战争结束时20%的集装箱从未打开过，超过100亿美元的剩余物资要运回国内，仅运费就花掉了27亿美元。但到了伊拉克战争，情况就大不相同了，美军仅储备了40天的后勤物资，只用了4000多个集装箱，油料运输也仅为海湾战争的1/6。

      美军在10年的时间里，对后勤保障体系进行了多次大刀阔斧的改革，通过后勤资产、医疗救助、运输动态和保障需求等四个可视，实现了后勤保障从以防万一向实时保障的转变，不仅大大提升了后勤保障效率和一线作战部队的作战能力，而且使军费开支大幅度下降。

      他认为，类似的管理提升，对于华为这样的公司而言意义重大。

      “打粮食”与“望星空”

      任正非被认为是一个“商业思想家”，他总是能触及商业最核心、最本质的区域。但同时，他也是一个典型的实用主义者。他认为，“公司的改革是否正确，就是看作战队伍的作战能力是否提升了。如果作战能力没有增强，改革不正确”。提升队伍的战斗力，最终“多打粮食”，这是他在华为狠抓管理问题的根本原因。

      他认为，那些成功的公司，其目标都是为客户产生价值，客户才会从口袋里拿出钱来。“我们一定要把所有的改进对准为客户服务，哪个部门报告说他们哪里做得怎么好，我就要问粮食有没有增产，如果粮食没有增产，怎么能说做得好呢？我们的内部管理从混乱走向有序，不管走向哪一点，都是要赚钱。”他说。管理若陷入了孤芳自赏，结果就会是呆滞。

      企业活不下去就没有未来。他提出，华为的价值评价体系要改变过去仅以技术为导向的评价，大家都要以商业成功为导向。在一次跟华为消费者BG（Business　Group，指企业业务）的会议中，该业务部门提出要做到世界第二，任正非当即表示，苹果年利润500亿美元，三星年利润400亿美元，“你们每年若是能交给我300亿美元利润，我就承认你们是世界第三”。

      他对消费者BG的高管表示，“你们看重过程，但我看重的是结果，从结果来选拔干部。另外，高端手机若以技术为导向，赚不了钱，那你们的高端是没有价值的，过不了三个月，高端就成低端了。如果只是试探着科研，我们不反对，但是你们若要做成一个产品，需要别的业务来补贴，我认为有必要在策略上好好分析。”

      他总结说，“一年之计在于春，希望你们在春天播的是好种子，发的是好芽，秋天才能给我们收获。若是你们在秋天收不到粮食，我们一定是要饿死的。涨工资的钱来自哪里？”

      可以说，任正非是一个将实用主义用到极致的企业领袖，但他同时极为注重实用主义与战略眼光的嫁接。他要求高管要提升市场前瞻的基础洞察能力。在他看来，未来的领袖要有两个条件：技术洞察能力和市场洞察能力。而华为缺少的正是有这种系统思维的战略家和思想家。他提出，将来华为的轮值CEO要做思想家，手脚都要砍掉，只剩脑袋；首席XX官要做战略家，应该站在全局视野上看系统结构，先将他们的屁股砍掉，让他们不能坐在局部利益上。“现在有些高级领袖整天忙于日常事务，没时间去想系统结构，打仗主要还是靠方向，而不是投入兵力多少的问题。”他说。

      任正非认为华为要走向世界级，必须有一批战略家和思想家出现。“如果我们都只会英勇奋战，思想错了，方向错了，我们越厉害就越有问题。所以我们希望你们中间能产生思想家，不光是技术专家，要产生思想家，构筑未来的世界。”

      所以他经常给高端专家、干部讲的，“要望星空”。他提出，高端专家、干部要多参加国际会议，多与别人喝咖啡交流，在宽松的环境下，可能听到世界最高层的人讲话的真谛。“向上是大喇叭口望星空，吸收宇宙能量；向下喇叭口传达到博士、准博士……培育未来的土壤。这两个锥型体连接在一起就是一个拉法尔喷管，拉法尔喷管就是火箭的发动机，产生强大的动力，火箭就上天了。这样，华为的未来才会像火箭发射器一样”。“我们已经有些将军了，下面要成为思想家的时间更漫长，我们已经等不了这么长时间，我们三五年内一定要决策出我们的战略是什么。”任正非说。