人们问:为什么丰田TPS这么难学？回答这个问题，需要深刻认识丰田竞争力的两个方面，一个是有形的硬实力，另一个是无形的软实力。至今为止，丰田只公布了一个近乎完美的思想体系和方法架构，而对于改善哲学和改善文化的逐步形成以及如何走到了1978年和如何走向未来的问题，丰田人并没有或者并不想说清楚。
在笔者看来，丰田外在的硬实力是“末”，内在的软实力是“本”。在学习丰田的时候，人们自觉不自觉地出现了严重的本末倒置的现象。人们更多地关注丰田外在的东西，比如高效的生产线、兢兢业业的员工、低缺陷率的产品、整洁有序的现场以及灵巧便利的工具、设备等等，并被这些美好的事物所感动。一说学习丰田，人们首先想到的是学习、模仿甚至复制这些美好的“结果”，很少有人透过表象看本质。人们很少了解，这些美好的“结果”是怎样被创造出来的，丰田的员工为此付出了多少汗水和智慧。人们也很少研究，丰田的改善哲学是怎样形成和被深深植入企业员工体内的，改善文化以及丰田员工的改善习惯又是怎样养成的，丰田的领导和员工又走过了一个怎样艰辛的过程。在学习丰田TPS的时候，对于改善哲学和改善文化建设的问题，人们或者不够重视，或者无能为力。
我们应该清楚，通过模仿或者照搬一些TPS做法，确实可以获得生产效率等的提升，但是，这样的学习只能带来一时的效果，而并不能给企业带来可持续的能力，即不能最终形成全员参与的改善文化。舍本逐末的后果是显见的，绝大多数企业只学到了皮毛，却学不到精髓。
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