【课程大纲】

第一单元  岗位分析与岗位评估技巧

n 人力资源的基本功: 岗位分析

u 为什么会有工作内容的不同关注

u 岗位分析的常用三大方法

u 实战分享：某企业工作日志写实的咨询案例

u 企业编制岗位说明书的两个误区

u 重点：如何编写岗位职责与工作标准

u 工作标准编制的三大原则

u 课堂练习：编写岗位职责与工作标准

n 岗位评估：某企业岗位评估流程的咨询案例

u 因素评估法操作流程

u 岗位评估体系中：价值评估指标的一般要求

u 最通用的岗位评估体系

u 因素评估法，对与岗位相关的7个要素、13项指标进行评价

u 课堂练习：用“因素评分法”进行岗位价值评估

u 岗位评估结果的运用-----如何编制《岗位分类等级表》

u 实战经验分享：如何用标杆岗位法实现岗位评估

第二单元  任职资格设计技巧

n 任职资格管理: 素质模型设计

u 任职资格(胜任力)的ASK模型

ü 1、全员核心胜任能力

ü 2、综合通用胜任能力

ü 3、岗位专业胜任能力

u 任职资格管理的操作流程:行为事件访谈法

u 视频分享:某企业任职资格(胜任力)的屋顶图

u 实战分享: 员工胜任力评估的简易处理

u 任职资格与员工薪资横向定级

u 工具分享:某企业技术类\营销类\管理类的任职资格分类评价表

第三单元  薪酬调整策略与实战技巧

l 薪酬的总体范畴导入：薪酬结构与薪酬水平

l 案例：张经理的困惑---为什么企业加薪了，却没有人满意？

l 企业薪酬调整的三大公平原则

u 如何实现外部公平：薪酬调查

u 如何实现内部公平：岗位评估

u 如何实现自我公平：绩效考核

l 典型人员的薪酬结构调整策略

u 一、中高层管理者的薪酬结构设计要点

u 二、专业技术人员的薪酬结构设计要点

u 三、销售人员的薪酬结构设计要点

u 四、生产一线人员的薪酬结构设计要点

u 五、行政支持人员的薪酬结构设计要点

l 企业薪酬水平调整的三种类别

u 绩效加薪；

u 晋升加薪；

u 普调加薪；

l 企业年度绩效调薪八步法

l 实战案例：某企业绩效评估与员工晋升加薪案例分析

l 年终绩效评估与员工晋升与调整

l 如何避免在薪酬调整中的劳动争议

l 实战分享：如何发放分配年终奖金?

l 企业薪酬激励的实战技巧分享

u 第一、公司年度财务业绩为前提

u 第二、公平的程序和结果

u 第三、制度公开,数字保密

u 第四、“文官给名，武官给钱”

u 第五、薪酬就是 “沟通”

u 第六、事先约定

u 第七、预防“春晚现象”的心理饱厌

第四单元   绩效面谈与绩效辅导策略

l 为什么绩效面谈这么重要？---考核成功的三层境界

l 如何确定绩效管理的操作流程

l 绩效目标设立

l 记录日常表现

l 业绩跟踪辅导

l 考核公正评分

l 绩效反馈面谈

l 实施改进计划

l 案例讨论：主管在绩效面谈中有哪些错误？

l 绩效面谈前的八大准备工作

l 现场分享：绩效面谈的九个步骤说明

l 绩效面谈的必备沟通技巧

u 微笑---沟通最好的润滑剂

u 有效提问(封闭式+开放式)

u 同理心聆听(简明重复+积极回应)

u 建议性反馈

u 少用命令式，多用分享式

l 如何面对面谈中的异议与僵局

l 情景练习：绩效面谈实战互动

l 绩效实战分享：选取KPI的实用工具---321模型与四维模型

l 绩效实战分享：如何处理不同部门的内部考核平衡

l 绩效实战分享：绩效评分如何破除“满分主义”

l 员工执行力差的五大原因

l 紧盯过程：员工为什么没有绩效执行力

l 管理者如何对下属绩效辅导与检查

u 给下属布置明确的工作任务：5W2H

u OJT—on the job training工作中的随时指导；

u 充分利用业务会议，“群策群力”；

u 共同参与下属的工作，协助解决；

u 身教言传，你就是品牌；

u 成长为企业内部培训师；

u 针对精品员工，合理授权。

l 员工绩效反馈的管理艺术

u 带人如带兵，带兵如带“心”

u 如何管理部门的超级明星员工

u 当团队面对“刺头”员工

u 如何清理部门的“C类”员工

l 企业HR及职能部门主管在推行绩效变革工作中，如何强势？

课程总结，学员交流与互动