企业的创立可以归结为市场驱动、政府驱动、项目驱动、资金驱动和技术驱动等不同形式，蒙牛的诞生在很大程度上得益于事业驱动型的企业家精神，蒙牛的成长与有效的战略组合设计和运用不可分割。从蒙牛的个案中我们可以总结出一些有意义的战略逻辑，其演进规律对现实企业的成长具有一定指导作用。

蒙牛的快速发展引起了企业界和学术界的广泛关注，对其的评价也是百家争鸣。但由于各种原因所致，对企业发展史和重要事件的介绍占据了很大比重，从理论上、战略逻辑上对蒙牛现象加以论证方面则有些欠缺。其实，蒙牛不是特殊的偶然现象，它的成长和发展是一系列组合战略运用的结果。

孕育资源吸附战略

企业发展必然要经历从小到大、从弱到强的过程，而新建的小企业往往存在资源劣势：无资金、无技术、无厂房、无渠道、无人员等，这就很难取得规模、范围、经验和学习效应。企业创立时的这些劣势会加大其成功的难度，资源不会自动聚集到它的周围。而蒙牛有效地突破了这些局限：创始人牛根生具有多年的乳业运营经验，构建了极强的网络关系体系。牛根生的进取心和胆魄以及优异的企业家精神，使得这一网络得以存续和加强。正是以牛根生为核心的创业团队的吸附力，聚集了可观的资源要素，使蒙牛获得了行业经验、供应链关系、政府关系、媒介关系、渠道通路等优势。蒙牛的诞生是一种裂变，它从母体——伊利公司获得了给养。伊利的成功经验和失败教训是一笔财富，一定意义上说，伊利是蒙牛的孵化器。

诞生复制模仿战略

创建之初，蒙牛的产品和工艺与伊利并没有多大区别：它们的设备供应商相同，渠道销售模式类似，牛奶和包装原料等亦无多大差异。当时，伊利的产品质量和声誉家喻户晓，蒙牛针对行业内的主导企业进行复制模仿成效显著。问题在于，眼见身边一头蒙牛在起步，处于同一地域的伊利怎会无动于衷？企业之间的合作是可能的，但竞争更是不变的真理。伊利等企业当时没有采取遏制蒙牛的战略或其战略实施效果不佳，可能存在以下原因：一是乳业市场发展迅速，其他大企业忙于扩张市场份额而无暇它顾。从利润最优考虑，没有更多闲置资源投入到应对蒙牛。二是即使足够重视蒙牛，也有相应资源可供调度，但蒙牛提供的是略有差异的模仿产品且份额较小，如使用价格战报复，则会导致大企业损失更重：如使用研发类似产品报复，则会导致自我竞争和利润分流；如掐断其原料来源和挤占渠道空间，则难度更大，因为蒙牛在此方面具有极大的吸附力。如此看来，大企业的最优点，是典型的“杠铃型”。蒙牛让度的是自己的核心资源：管理、经验、技术和文化等，收获的是快速、大规模的产品上市，从而创造了“先有市场、后有工厂”的奇迹。蒙牛的奶站基地、运输车辆和员工后勤系统都外包给了其他主体运营，把传统的“体内循环”变为“体外循环”，公司只专注于自己最擅长的事，其它的就由那些更有效率的外部专家去做。资源外取战略强化了蒙牛的核心业务，补足了短板，催生了规模快速膨胀。

成长柔道战略

柔道战略是指避其锋芒、放弃正面直接对抗的行为模式，其核心是理解竞争形势并将对手的力量转化为自身优势。与行业内的乳业巨头相比，蒙牛在初建的几年内无论如何都处于弱势地位。想要在激烈的市场竞争中安身立命，蒙牛就要占据有利的位置。面对强大的压力，蒙牛低姿态处理。它甘做跟随者，尊崇伊利为老大哥的言行为自己赢得了扩充实力的宝贵时间。柔道讲究的是三个原则，即移动、平衡和选择就是容忍蒙牛的壮大，因为其容忍成本要小于报复成本。对于行业内的大企业来说，蒙牛的产品具有替代性和相似性。如无相似性，大企业就可以组建新品事业部来遏制；如无替代性，大企业就能够用“战斗品牌”报复而不用担心自己产品的自我替代。乳品行业市场份额相对集中于几家大企业，

这也导致其报复成本偏高。所有这些竞争互动因素都有利于蒙牛的生存和发展。

学步免费搭乘战略

从最先进入市场的生产者所创造的市场机会中获利，从而尽量降低自己的费用，这种具有“借势”色彩的搭乘战略蒙牛得到了很好体现。蒙牛在创建之初，就提出了“为民族工业争气，向伊利学习”、“创建内蒙乳业第二品牌”的概念，并利用各种渠道广泛宣传。通过与伊利的捆绑，成功的利用了其知名度和美誉度，在最短的时间内打响了蒙牛品牌。再有，蒙牛推出公益广告——《为内蒙古喝彩·中国乳都》。它把内蒙古最强势的明星企业搬上广告牌，既宣传了内蒙古企业团队，也借势展示了自己形象。免费搭乘战略为蒙牛节省的不仅是时间和金钱，它也体现了蒙牛的智慧和胸怀。蒙牛把自己融化在区域经济大局之中，以“强乳兴农”为己任，成功的与内蒙古这一地域品牌嫁接。

上道资源外取战略

资源外取也叫业务外包，是指企业在关键环节保持和发展自己的核心能力，在次要环节则借助其他企业来完成，并以此塑造企业的整体竞争力。该战略强调整合各具优势的企业，构建相互支持、相互补充的网络系统，使企业获得经营活动所必需的资源，扩展生存和发展的空间。

蒙牛在创建时，承包、租赁、托管了一批内蒙和其它地方的乳制品企业，并派出自己的管理人员和技术骨干进行技术改造和设备更新。蒙牛出标准，出技术，出品牌，对方加工生产，从而把别人的工厂变成了自己的车间，这种不做资产转移、只是合作为我所用的运作方式，具有“两头在内、中间在外”( 研发与销售在内，生产加工在外) 的企业组织特杠杆借力。

移动：在竞争初期情况变得明朗前，移动往往是至关重要的成功因素。

蒙牛没有大肆宣扬与大企业发生直接冲突，没有对强大对手围剿进攻；它没有在其他企业擅长的领域展开激烈争夺，而是打破原有旧规则，创建并主导了新的竞争领域“利乐枕”市场，从而重定了市场标准，改变了既有模式。在此期间，牛根生提出“飞船定律”，全力追求快速发展。在保证内部团队成员认同一致的情况下，抓住有利时机在移动躲闪中迅速扩张，并积累了可以与大企业抗衡的力量。

平衡：当企业规模扩大到一定程度，对手开始关注并准备发动进攻时，就到了运用平衡原则的时候。蒙牛和伊利打的都是“草原牌”，依托的都是“天然、健康”概念。这就形成了两者的默契和联合，从而共同维护共有品牌。在模仿、学习和联合伊利的过程中，在促进乳业全面发展、避免针锋相对的拉锯战或升级战中，蒙牛保存了实力，积蓄了力量。移动和平衡足以生存和建立优势，但要取得行业内的主导地位，最终要靠杠杆借力。

借力：利用对手的合作伙伴，抓住其弱点，让其感觉与你合作利益更大。蒙牛通过让利，成功的从伊利手中转移了包括奶源、经销商和外国设备、包装原料等合作方的注意力，与其建立了更紧密更稳固的合作关系。通过引进和安装更先进的工艺设备，提升效率，使得其它大企业原有的资产优势变为劣势。参加 APEC 会议、介入“神舟五号”载人航天事件以及“非典”率先捐款和香港上市等表明，蒙牛具有极强的机会获取能力和借势逻辑思维。运用柔道战略是为了以小搏大，生存、发展并取得最终胜利。该战略要求企业有自律性、创新性以及混合运用技巧的灵活性。只有具备这三个特质，实现移动、平衡和借力的动态演进，才能说领悟了柔道的精神。蒙牛的案例说明使用此战略要满足以下条件：第一，集中资源，保持对核心业务的专注，避免多元化；第二，要总是处于进攻状态，从而界定规则，争取主动权；第三，积极争取外界资源，整合一切能为我所用的要素，搭好平台；第四，创新进取，打破惯例，开发新的竞争领域；第五，有胆魄，敢冒险，勇于承担后果。壮大相扑战略和威慑战略

运用进攻性的定价信号恐吓对手，运用进攻性的生产能力信号阻止对手扩张，运用恐惧、疑心和不确定战术使惧怕风险的客户和伙伴处于自己掌控之中，这就是相扑战略和威慑战略的精髓。相扑是实力雄厚的大企业的特权。蒙牛已经成长为颇具竞争力的领跑牛，资源的约束不再是问题，现在正在锁定竞争对手，在投资上超出对手，使其无法效仿跟随；锁定合作伙伴，掌握关键资源，使其谈判能力降低。与摩根、鼎辉、英联三家战略投资商的合作，吹响了进军国际市场的号角。它在通过战略调整（投入沉淀成本）来有意减少战略选择的数量，通过战略联盟获取互补和协同效应。在对竞争者加以威慑和与其正面较量中，它增加了主导产业走向的承诺力量。壮大了的蒙牛不再遵循别人的逻辑了，它在极力塑造新的、利于自己的产业规则，并随着形势变化学习、适应、改变和掌握运用着这些规则。

持续前进价值创新战略

蒙牛伴随着一系列的经营模式创新、营销创新而成长，其成长过程也是一个创新过程。其中，较为关键的是价值创新战略的适时适度应用。价值创新是指努力超越现有产品或服务的价值标准，使新产品或服务的价值曲线显著不同于与以往产品或服务的价值曲线，从而提供差异化的价值。价值创新战略关注顾客需求胜于关注竞争对手, 其宗旨是为顾客创造更多新的价值。该战略能够主动创造新市场, 为企业经营开辟新的更广阔的空间。蒙牛清晰的把握了国内乳业市场的发展态势：民众虽然意识到了牛奶的重要性，但购买力还是一个问题。考虑到包装材料在产品成本中占较大比重，同时，此种包材在产品消费后没有其它可挖价值，因此，蒙牛对液态奶内包装进行了率先更新：引进在国外早已过时的“利乐枕”包装并加以中国化。这种包装的保质期要短一些，但与国内其它企业普遍采用的“利乐砖”包装相比，大大降低了产品成本。从顾客价值和需求出发，推出新产品和界定新领域，蒙牛在利乐枕产品中先声夺人。后来，蒙牛为增加消费者搬运整箱牛奶的便利性，又首次主动在外包装上安装了手柄。此两项仅是在包装上的价值创新，关于产品和服务的系列创新更是蒙牛强调的重点。最近，蒙牛领先推出的“营养早点到”早餐奶，可以说是另外一种产品再细分和价值再定位的创新。

结语赢在执行

相对其他竞争者而言，蒙牛的成功以行业知识和经验为依托，以市场增长态势延续为条件，以营销和生产创新为动力，以机会把握和声势营造为催化，以注重总结、学习和团队和谐为根本保证。但在这些要素背后却蕴含着一组战略逻辑，企业完全可以凭借高超的战略设计能力脱颖而出。当然，单一的优秀战略并不罕见，罕见的是实现多个此类战略的连续性、转换性和一致性。蒙牛所在行业的大企业应该说都不乏战略，而且也不好说其战略的优劣，这些企业间的绩效差异在于执行力，在于战略的坚持、实施和贯彻。而执行力的构建又是一个庞大的系统工程，也是实践中的难题。