公司治理结构（corporate governance），又译为法人治理结构，是现代企业制度中最重要的组织架构。狭义上，公司治理是指公司制企业中股东大会、董事会和高层经理人员之间划分权力、责任、利益，以形成一种相互制衡、相互依赖的组织制度安排。广义上，公司治理还包括公司与利益相关者（如员工、客户、供应商、债权人、社会公众）之间的关系，及有关法律、法规等。公司治理，充分反映了公司最高管理层内部的分工和协作机制，这是一种体制安排，公司之间的竞争最终体现为公司治理结构之间的竞争，良好的公司治理设计是公司长久竞争力的来源。
传统的公司治理所要解决的主要问题是所有权和经营权分离条件下的代理问题。在现阶段中国的很多企业中，公司治理实际上表达的最重要的内涵是董事长和总经理的关系问题，否则“问题出在前三排，根子就在主席台”这句话怎么会这么深入人心。
董事长和总经理对各自的角色认知是在长期的磨合过程中形成的一种相对稳定的结构，有时这种认知并不需要用书面形式加以明确，这种结构是一种彼此之间的默契、一种承诺和一种习惯。但是由于企业内外部条件的变化，比如上市或者新老交替，要求企业的高层团队做出相应的变革，这种变革是对以前格局的重建，能做到董事长或者总经理层面的人，往往都非常优秀，也常具有成功人士的高度自信，这类人员更容易高估自己的经验和能力，这类人员参与的变革过程中冲突常常比较剧烈，特别是在彼此认知模糊、缺乏系统的公司治理设计和规划时，变革中的高层团队管理需要系统安排，必要时可以借助外脑，具体包括以下几个方面：
董事会和经理层的角色定位。现实中的董事会存在不同的风格和特点，董事会的角色可能是领航人、看门人乃至于是橡皮图章，究竟如何定位，需要结合企业的实际。
明确责权系统。基于上述定位条件下的董事会、经理层等的清晰的责权划分，明确的议事规则，是确保高层团队高效运作的必要条件。
激励与约束机制并存。通过建立激励和约束机制防范由委托－代理关系带来的“道德风险”和“逆向选择”，促使代理人的行为目标同委托人所要达到的目标保持最大限度的一致。
信息系统。前面三点主要是静态的制度设计，这还远远不够，最关键的是明确各个层级与自身职责相一致的管理信息、业务信息的沟通机制，包括会议、报表、重大事项的汇报等。
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