第一.  5S必行 — 提醒和威慑作用

  小时候我们都有去女厕所一探究竟的冲动，想了又想后，还是不敢进去？为什么？怕被骂！一群女生围着你骂：臭流氓！

其实很多的借口你都想到了，可以编个谎，比如：”对不起，我走错了！”说出这句话，可能对方骂的更厉害：”你眼睛瞎了，门口的男女都看不见！” 所以我们更不敢进去，看，问题出在哪？出在那两个<男,女>的大字上，有了这两个字，你就不敢为所欲为。他提醒着我们不可犯错，犯错了没有借口可讲，除了遵守，没办法由别的动机，正常情况下有没有男女这两个字，大家动脑筋的话都不会走错，但是对于那些动机不纯，有懒惰心理，应付心理，试试看心理，冒险心理的人，这些整顿活动的看起来多余可有可无的标示将起到相当大的作用，一方面提醒你如何工作，另一方面警告你不要犯错。如果你犯错，通过5S活动一眼看出来，你将会容易暴露自己，并且明知故犯，罪加一等，提高了犯错的成本，那么一定不会干，所以通过5S是让问题容易显现出来的，是非常有意义的。

第二.  5S必行 — 安全防范作用

   以前在公司的时候，赵文轩先生一直问我，你知道我们公司谁最重要吗？

“总经理” ，这是一个绝对的统一回答，

“第二重要呢？”

“副总经理”

“不是”

“那是谁”

“第二重要的是老陆”（现场环境和安全负责人）

“为什么？”

“没有总经理，这个工厂不存在；没有老陆，工厂一把火少完了，变成灰了，什么生产、销售还有什么用？”

我恍然大悟，然后也把这个问题抛给了很多人。

很多说现在是买方市场，所以是销售经理；有人说生产部门，生产不出来，什么都扯淡；有人说财务经理，管钱的最牛逼。然后我告诉他们是老陆，各个傻眼后然后大喘气。

每个公司都有安全生产部门，一般主抓工厂的安全生产、员工健康、环境污染和安全设施，在正常生产时不发生安全事故，在危险发生后能及时逃生，是他们的最主要责任。所以他们不停的巡视大门，查看设备的履历，检验材料的堆高，设备是否自动停止等。

   这又回归到5S的本来概念。始于安全，终于安全。5S本为安全而出生。

观察了苏州是相城区纺织类工厂的火灾情况，几乎每年必须灭掉1-2个工厂，如果你到他们车间去，乱七八糟，堆成一坨，哪有什么标识，更不要提预警管理标签，如果整顿活动做的好，表示物品的品名同时根据棉纱的易燃度标识火灾的预警等级，大字张贴在下面，施以全员教育，恐怕可以大大减少这种风险。那些发生火灾事故的工厂都是人祸，不是天灾.

   所以工厂有可能一眨眼一闭眼就没有了。其他伤人死人的事故若发生，恐怕管理者吃不来要兜着走。

   通过整理活动提高物品的供给率，减少空间的占有率，规定堆放层数，张贴可视化出所有的管理标准，通过清洁活动消灭源头，哪有什么人祸型灾难发生。

第三   5S必行 — 细节决定成败

  汪中求写了本书《细节决定成败》，深入浅出举了十个案例来阐述细节的决定作用，其中一个案例是：

国内一家制药厂准备引入外资，外方经理进行考察都比较满意，在外出就餐时，中方的厂长向角落里吐了口痰，就是这口痰，本事小时一桩，又没吐桌子上，吐在车间里。在外方经理眼里，这不是小事，你厂长可以这样做，员工什么做不出来，结果一口痰吐出来，爽了厂长，损失了引进外资，让企业起死回生的机会。

前驻日大使王毅讲：日本人非常注意细节，在日本听不到平头百姓在高谈阔论的讲国际关系，讲阿富汗战争，谈的都是鸡毛蒜皮的消失。

而北京的清晨，一群老大妈皇城根下打太极，动作舒爽，轻盈飘逸，突然一个大妈转身过来问另一个一句：本.拉登抓住没有？

所以5S诞生在日本，不诞生在中国有他的必然性。将通俗点5S就是细节管理，5S管理的都是鸡毛蒜皮的小事，以中国人的战略眼来看，这根本算不得什么理论，算不得套路，街头大妈能讲出些道道来， 想当年超英赶美，大炼钢铁，我们的策略原理比5S深入的多，系统的多，关键是50年后我们的产品是劣等货的代名词。

有次某企业的电冰箱出口中东地区时，粘贴在冰箱表面的广告宣传上有头猪，我们都知道猪是伊斯兰教国家是不吃猪肉的，这很严重了，基本属于侮辱了伊斯兰教的信徒，结果中东人很恼火，所有产品全部要求招回，退回中国重贴更换，企业损失惨重，就因为作业员搞错了一个无所谓的小细节。调查结果是标签没有进行定位管理，随意放成一摞，新员工根本不知道哪些冰箱贴哪些，就按照惯例进行，问题发生了。

所以工厂导入5S 就表示你要导入细节管理，并非简单的对物品扔于留、摆正放齐、标上数量、粘几个标语等这么表面的活动。关注细节、追求精致化管理，是做出高品质产品的基础。

开展5S经营，就是从生产现场开始，从一草一木，从螺丝螺母，从工具扳手开始，逐渐上升为企业的细节经营。所以5S是细节经营的突破口。

第四   5S必行 — 让你的员工懂

     参加5S培训的人，都会对讲师第一眼产生一种敌对或者怀疑态度，因为5S实在太简单，甚至都可以不归入学术的范畴，闭上眼睛都知道那5个词，10个字，完全不用再学。甚至上台来讲的更好。但是我要问一句，你懂，你的下属懂不懂？如果仅仅你懂，他们不懂似乎你的工厂和现场不会有什么变化，这才是最要命的，如何让你的员工懂或许才是我们的本质工作。一般的做法是你把大家拉出来开个会：

“都站直了，站好了，今天我们讲5S……，你们都明白了吗？”，

“明白了”,

“那都去做吧” ,

第二天，你一看，老样子没变，下一周你看还是老样子，依然没变，你就纳了闷了，我这么苦口婆心的对你们讲，怎么就没有用呢，已经讲的很细致了啊！都告诉你们怎么做了，一帮蠢猪！！！

   这个时候我们才想到 ，为什么要大声势的搞5S运动，让员工知道这次玩真的了，老板都上了，你还敢靠边站。 管理上讲，员工不会做老板心理想做的，员工只会做老板会检查的，不检查永远没人做，不要期待你的员工是戴笠、毛人凤和周恩来。

   所以成立事务局是非常必要性的，要让他们放手去检查，放手去督促，并且持续的进行下去，21天养成习惯，一百天就是企业文化了。

让你的员工懂，比什么都重要，尤其比你懂更重要。

所以要全员广泛的推进，并且上升到战略层次

第五   5S必行 — 制度的科学化

总有老板感叹，为什么我的员工素质这么低，什么都干不好，什么都不想干?不求甚解，所有的事都需要我一个人来处理，当你感觉自己成为救世主、大忙人、大英雄时，恐怕此时欠缺的是一种制度，在制度的框架下，各尽其能，各司其职。

一套工具，夜班白班两个班次人员交替使用，每次夜班人来上班时都找不到在哪里，还要打电话询问，恶化时产生互责的矛盾，危及沟通，影响效率。原因就是缺少一种管理制度，双方达到共识认可的制度，这固然需要双方事前达成注解备忘，重要的是找到一种两方都能接收的方案，此时得到全世界共识的5S管理就会很好的成为双方的共同基准，给每个工具进行3定管理，用完必须放回，并建立工具的取用登记管理等。

通过5S的3定管理，达到了责权明确，你的，我的，一目了然，事情自然就有人做了。

所以推进5S的终极目标是建立一套制度，这套制度不管人员如何更迭，产品如何更替，生产的过程都将确保事情不会出差错。

5S的制度化是一个公司从小作坊成工厂，成长为现代企业最容易和最需要走过的路。

先形成制度，而后养成习惯。