企业实际上是以唯一具有主观能动性的人为核心组成的“类人”组合，所以经营企业就是经营人生，做企业就是做人。就像人无论愿不愿意都没法停止长大、变老一样，企业也总是主动或被动地“成长”。除非找到了“非竞争性领域的蓝海”，不论是主动还是被动的成长都是痛苦的。所以收入增长的战略会成为世界商业领袖们最为关注的四大问题之一，所有企业都面临成长的瓶颈。而“像螃蟹，一红就死”的中国企业则更显困难和彷徨。《中国商业评论》在《寻找中国脊梁企业》的篇首语中把此渲染得更为悲壮：有一条路，始终令人望而生悲，举步无力。这条路名叫强大。强大是王者的雄风震慑茫茫的草原，强大是艰难的沉浮逃离时光的磨损，强大是国家的力量，强大是企业的使命。然而在中国，这条路磕磕碰碰，“行人们”进十退九，“沉舟侧畔千帆过，接踵只闻落水声”……
有数据表明，中国企业平均寿命只有4-5岁，集团公司平均寿命是7-8年，中小企业只有2.9岁；跨国公司的平均寿命为11-12岁，世界500强的平均寿命为40-50岁；美国大约有62％的企业寿命不超过5岁，只有2％的企业寿命能达到50岁。
为什么有些公司会从“山登绝顶我为峰”处坠落？为什么很多企业如昙花，把美丽只是短暂甚至还没有展现给人看就从市场海洋里消失？虽然每家公司的情况各不相同，但原因不外乎四个：
第一，企业源于机会式成功，但在成功的过程中企业没有形成可供传承的经验，更没形成自身的组织能力。
偶然或幸运地进入了“蓝海”，行业市场的自然发展造就了企业的成功，一旦更多的竞争对手参与进来、竞争对手推出更出色的产品、竞争对手提供了异常低廉的价格或市场需求发生变化，企业没有能力应对或能力不足，只有被市场抛弃。
企业家依靠个人出众的人际关系，凭一纸批文或特权使企业积累了大笔财富，但随着市场的日趋规范和竞争台阶的提高，随着知识经济时代的到来和个人英雄时代的终结，传统的财富机会来源已经不复存在，企业家曾经个人的成功经验不能被发扬，企业便只有惨然谢幕。
不按规则的成功也不能保证企业的长期生存。市场经济有着天然的运行规则，经常不按理出牌的人是找不到人陪他玩的，商业伦理会“浪花淘净”天下商界英雄。所以说小胜借巧，中胜凭智，大胜靠德。
单靠机会成功的企业就像意外掉进米缸的老鼠，用生命作代价换取有限机会的诱惑。
一个青黄不接的夏天，在仓库里觅食的老鼠意外地掉进一个盛得半满的米缸里。这意外使老鼠喜出望外，它警惕地环顾四周，确定没有危险之后便是一通猛吃，吃完倒头便睡。老鼠在米缸里吃了睡、睡了吃。有时，老鼠也曾为是否要跳出米缸进行过思想斗争，但终究未能摆脱白花花大米的诱惑。直到有一天米缸见了底，才发觉以米缸现在的高度，自己就是想跳出去，也无能为力了。
联想集团曾经就提出过，不赚钱的不做，赚钱但不长本事的不做。
第二，管理上的固执和行为惯性导致企业竞争力的下降，不能摆脱过去，也不能创新未来。
因为企业沉湎于过去的成功历史或积累的丰富资源，认为现状和预期状况没有差异，只是简单地把过去做过的事更努力地做一次，或用资源替代了创新，从而不能摆脱过去；
因为企业根深蒂固的行为风格和管理惯性，不能适应新环境和新规则，不能重塑领导力，从而不能创造未来。他们想把自已从惯性的洞中挖出来，可他们做的却只是再把洞挖深一些。
今年6月我曾拜访一位集团资产约10亿元的四川企业家，对他的繁忙难以理解——早些年，人们肯定会投去羡慕的眼光：能人就是不一样。但现在，人们羡慕的是一会儿飘热气球一会儿登珠峰的王石，更羡慕每天端着咖啡到处跑找事做的可口可乐老板。我坚持“正因为您忙，我才要见您”而突破其“忙不见客”的潜规则，把“难以理解”告诉他，他说是“惯性”使然。如果他一直努力“惯性”下去，他就不仅仅是在努力打造他弱势的直至无能的管理团队了，他也在努力把“洞”挖深一些。
  第三，对企业的本质认知错误，企业缺少长寿基因。
  从企业的社会性来说，企业本质上是完善社会功能、促进社会进步的功能性组织，企业本性从上世纪90年代已经开始回归。一些企业之所以出现危机，之所以夭折，不是他们不努力，而是他们过多地专注于生产和销售，忽略了企业的最终目的是建设和谐的人类社区。
其实不论是吴炳新自述的“15大失误”还是姜伟的“总裁的20大失误”都是更多地从表象上在总结，他们的结论可以归结为一条——经营努力不够，而没有触及企业真正的本质。他们都把企业当成了一个对外提供产品或服务、对内创造利润的赚钱机器，而机器是没有生命力的。
欧洲管理学专家弗洛蒙德·马里克认为中国企业应该向欧洲学管理，他批评美国公司无论作什么事，都是为了钱，一切以增加利润为目的。在欧洲人看来，企业的目的是生产产品，提供服务，为社会发展做贡献。
第四，漠视文化的力量，却又热衷于用企业文化装裱自己。
当今世界一切皆因文化使然，如美国的现代，法国的时尚，德国的做精，日本的标准，印度的创新。没有千秋万代的企业，只有千秋万代的文化。文化已成为终极竞争力。
很多企业并没有真正认知企业文化，他们只是管理热点的追随者，昨天是资本经营，今天是企业文化，明天咱就“赢在执行”，喊了几句随处可见的口号就当作企业精神，搞了些文体活动就“文化”了？其实每个企业发展过程都包含文化的孕育，不论是倒闭的世通、安然还是长青着的可口可乐、海尔，只是看企业是否抛弃负面、消极的文化因子，积极引导、提炼向上的能促进企业发展的文化因子罢了。
正因为上述问题，企业在发展过程中必须层层突围，进行个人突破、市场突破、组织突破和文化突破。
企业成长突破模型如图1所示。
个人突破，是企业生存之基；
市场突破，是企业生命之源；
组织突破，是企业健康之本；
文化突破，是企业长寿之魂。
当然，如果企业不从这四方面突破，短期内不会妨碍企业赚钱，但会阻止企业更好地赚更多的钱，妨碍企业基业长青。
从图1可以看出，企业成长突破四层面是相互影响相互融合的，任一要素的突破都会促使其它三要素的变化，而文化却处于突破的核心。对初创企业来说，创业过程就是创业者个人突破的过程，其思想和行为（可能是个人的，也可能是创业团队的）在市场突破和组织突破过程中会逐渐凝结为企业文化。而对成熟企业来说，其文化却决定着个人、市场和组织的突破方式与内容。很多知名企业会失败，大都因为在不断调整其战略和战术以适应外部环境过程中，没有适度调整企业文化，固有的价值观和行为方式削减了变革力量。