我始终认为，开展绩效管理，本质上就是在做经营管理。因为绩效管理本身是一个小系统，而想要建立这个小系统，就需要相应的其它系统的支持与配合的，所以并不是什么企业都适合建立系统的组织绩效管理体系的。我们在前几节谈到了企业组织文化、发展阶段等因素对企业建立系统的绩效管理体系的影响，本次我们谈谈企业战略定位在这方面的影响。

战略的澄清在建立系统化的绩效管理体系方面发挥着源头的作用，绩效管理本身就是企业战略目标落地的最为强劲的工具，如果战略这个环节出现问题，则会影响到绩效管理整个的系统，包括职能规划、KPI提取、行动计划等等和绩效计划有关的这个源头，并继而影响到后继的一切绩效管理活动，包括绩效辅导、绩效考核和绩效反馈。下面我通过具体的案例来说明公司战略定位对建立系统的绩效管理体系的影响。

最近在辅导一家企业，它们起初的业务是做水表集抄系统的。因而之前的绩效管理系统都是围绕着这个方面展开，包括产品开发设计、市场开拓、合作伙伴的选择、人员管理等等。尤其是KPI提取方面，更是围绕着这个方面进行。但最近几个月，公司的高管团队想要将业务从水表系统延展到燃气集抄系统领域，尽管这个战略还没有完全确定下来，但已经开始对公司的相关管理系统产生了未来的影响。而且这个影响也是非常明显的，例如，在设定组织KPI时，之前全部围绕着水表集抄进行，但现在则需要考虑是否要将这些引入到燃气领域，包括客户开发和选择、产品研发、人力资源管理等等，这些全部都会受到影响。因而，我不断督促客户现在就要确定下这些战略方面的事情，以便在一月份提取并签订新一年KPI时，可以按照确定后的战略进行。所以，在一个大的考核周期进行战略的调整，本身是可以理解的。最担心的是，企业在中间的时段调整战略。如果一年之内调整一次，即使不在一个考核周期内调整，也都还能兼顾，担心的是有些企业没有战略定力，一年之内战略左右摇摆，这些就会对绩效管理系统的建立产生特别不利的影响。

我还有一个客户，战略目标在一年之内的非节点时期进行调整。我一直强调的是，建立系统的绩效管理体系，其源头就是公司的战略定位。如果这个一改动，相应的其它所有方面都会跟随着变化。最初的时候，该客户设定的经营目标是2.8个亿，结果到了三月份，新来了一位营销副总，只是和公司的老总商量了后，就直接将经营目标调整为2.0个亿。而经营目标的调整，本身就是属于战略层面的事情，这一调整，势必就会影响到其它所有的业务和管理活动，事实也确实如此。当然，并不是说战略指标就不能调整，但我始终建议是在节点周期的时候进行。例如，一年的年初进行大的调整，半年述职后进行微调。这也是为什么成功的企业，一旦设定了战略目标，就会坚定不移的执行下去的原因。正好这段时间看完了美国管理学者吉姆.柯林斯著的《从优秀到卓越》这本书中，里面有一段话，适用于我刚提到的这个主题。

“我在雅培公司学到的是，一旦制定了年度目标，就要具体落实。可以改变这一年的计划，却绝不能改变你的衡量标准。在年终时，严格检查是否与既定目标完全一致。不要找机会更改修饰，不要找借口调整或耍花招，不要安慰自己说你本来无意取得这样的目标，从而调整目标使得自己不那么难堪。绝不要只关注一年中已经取得的成就，而应关注相对于你打算完成的目标实际完成了多少——不管衡量的标准多么严格。”