岗位信息的分析工作，就是对收集到的岗位的各类信息进行统计、分析、研究、归类的一个过程，这个过程结束后的结果呈现，就是岗位说明书。对岗位信息进行分析，不仅仅是针对某一个岗位或者某一项工作而言，通过对所收集的岗位工作信息进行归纳、整理、分类等处理，可以按照工作流程发生的先后顺序或者是按照不同工作之间逻辑上的一致性，将整个工作团队甚至部门的全部工作信息进行梳理，可以得出部门的工作任务清单，并在组织内部岗位确认的情况下，进一步分析权限关系，形成部门工作任务以及权限分配一览表，这对组织理清内部工作和权限关系、分析岗位的工作流程合理性、对绩效形成过程进行有效控制以及组织结构优化和调整等等，都具有很高的意义。

举例一，某集团公司人力资源部工作任务及权限分配一览表（部分）

举例二，某集团人力资源部招聘专员工作任务清单（部分）

举例三，工作重要性评估

以上分析，都是由人力资源部的人员对岗位分析过程中收集到的信息进行分析、研究和归类的，以这样的方式输出的结果会比较空泛且很有可能不能吻合任职者的实际情况，应用层面也会遭遇各个部门使用者的抵触和不满。因而，经过多年管理实践的总结和思考，我现在采用的方式是，在已经培训的基础上，将某一个部门的骨干人员召集在一起，就其中某一个较为典型的岗位，和提供该岗位分析内容的任职者，以及其他的骨干人员一起，对提供的初稿进行讨论和评审，现场发现问题并现场进行修正。通过这类现场解决问题的方式，将方法和理念及内容再次转换到任职者本人，随后再让其他任职者进行其它岗位分析的输出结果初稿进行优化和调整。这种方法简明有效，同时因为让任职者强势参与到其中，因而任职者本人会更加倾向于主动从事该项工作。

使用该方法的原理是，由于岗位分析本身是高度抽象的，因而过程会比较枯燥，且如果经验不足或理解不到该项工作的重要性，就会很容易对该项工作产生抵触情绪。同时，工作信息的收集本身就应该让该项工作的骨干任职者来完成，这些信息是这些骨干任职者天天都在进行的，因而信息就已存在他们的头脑中。通过和这些人员共同来完成此项信息工作的分析和提炼，会增加他们的积极性。同时通过专家顾问的过程牵引，将岗位分析的重要性进行传递，也会增加他们完成此项工作的乐趣。这也正是方法的提供者和内容的提供者之间的不同与合作所产生的价值体现。