第一部分 岗位分析 一、什么是岗位分析 1、什么是岗位分析 2、岗位分析的作用 二、岗位分析的方法 1、部门与岗位职责的关系 2、常用的岗位分析的方法 三、岗位分析的步骤与流程 1、组织结构设计 2、部门职责设计 3、岗位职责设计 4、岗位任职资格设计 5、常见的岗位设计误区 四、如何确定编制的工具方法 1、业务数据分析法 2、劳动效率定编法 3、采用相关比例法 4、采用预算控制法 第二部分 任职资格 一、任职资格体系设计要点 1、能力模型的介绍 2、双重晋升路线设计 3、专业等级评估标准设计 4、等级评估技巧及操作流程 二、任职资格体系的典型应用 1、企业任职资格与薪酬激励 2、构建培训体系与学习地图 3、采用企业人才梯队的建设 4、针对核心管理人才的培养 三、 任职资格(胜任力)的ASK模型 1、全员核心胜任能力 2、综合通用胜任能力 3、岗位专业胜任能力 四、构建任职资格体系建立、推行实施的企业软环境 1、任职资格体系推行实施所需要的软环境 2、双重晋升通道如何才能够真正发挥作用 3、任职资格应用方案推行实施的先后顺序 第三部分 绩效面谈 一、绩效面谈 1、管理就是沟通 2、绩效面谈的方式方法 3、绩效面谈在绩效管理中的作用 4、不同绩效管理阶段绩效面谈的目的和侧重点 二、绩效低下因素分析 1、个体为什么绩效不佳的原因 2、团队绩效为什么绩效不佳？ 三、绩效面谈中激励的重要性 1、激励的概念 2、激励的种类 3、为何用激励技巧 4、传统的激励理论 四、面谈中激励的重要因素 1、了解员工工作的动机 2、有关需求的排序 3、面谈中几种有效的激励方式 （1）成就感 （2）鼓励主动 （3）受到承认 （4）丰富工作 （5）承担责任 （6）得到支持 五、面谈中如何激励激励下属 1、谈话行为的针对性 2、怎样把握激励的时机 3、怎样从心理上支持下属 4、怎样避免不恰当的许愿 5、怎么满足员工的显性需求与隐性需求？ 6、怎样既不画大饼又能让对方看到希望？ 7、如何帮助部属规划新的职业上升通道？ 六、绩效面谈类型 1、单项劝导式 2、双向倾听式 3、解决问题式 4、面谈综合式 七、绩效面谈沟通技巧 1、“汉堡包”谈话方式的运用 2、对评价结果进行描述而非判断 3、评价结果需要具体而不是笼统 4、避免使用极端化的言语进行评价 5、通过问题解决方式确定未来绩效目标 6、鼓励下属充分参与，关注和肯定下属长处 八、绩效面谈中的同理心沟通 1、同理心沟通的习惯 2、如何传递积极期望 3、上下级之间沟通的障碍 4、为什么应避免自传式回应 5、期望管理在上下级关系中的运用 九、增强绩效面谈有效性途径 1、强化绩效面谈理念，形成良好沟通氛围 2、建立系统完善的面谈制度，保障绩效面谈的有效推行 3、注重绩效面谈培训，提高管理者绩效面谈的技巧和能力 4、加强管理过程中的绩效沟通，将绩效面谈贯穿绩效管理各环节