没有不好的组织，只有不好的领导。

提出者：美国军事家克里奇

当老板的鹦鹉

   一个人去买鹦鹉，看到一只鹦鹉前标：此鹦鹉会两门语言，售价二百元。另一只鹦鹉前则标到：此鹦鹉会四门语言，售价四百元。改买哪只呢？两只都毛色光鲜，非常灵活可爱。这人转啊转，拿不定主意。结果突然发现一只老掉了牙的鹦鹉，毛色暗淡散乱，标价八百元。这人赶紧将老板叫来：这只鹦鹉是不是会说八门语言？店主说：不。这人奇怪了：那为什么又老又丑，又没有能力，会值这个数呢？店主回答：因为另外两只鹦鹉叫这只鹦鹉老板。

朱利安尼的选择

有人说，是“9.11”成就了纽约前市长鲁道夫.朱利安尼。实际上朱利安尼的领导才能很早就已经表现出来了。他在上任之初曾花了一年多的时间做危机管理这门功课，诸如生化武器或炸弹攻击等。并且反复检讨与练习。因此，“9.11”的发生虽然出入意料，但在发生时，他能够坚强理智地带领着纽约市民走过这前所未有的变局。

朱利安尼在一本书中写到：所谓的领导，就是在享受特权的同时，承担起更大的责任，在风险或危机来临时，有勇气站出来，单独扛起压力。朱利安尼在当时的危急时刻敏感地意识到，“我必须露面，我是纽约市长。我应对危机的方法就是亲临现场并掌控局面。如果我没在电视上出现，对这个城市将更加不利。”

好的领导的作用是不言而喻的，甚至连鹦鹉都不例外。好领导是好组织的塑造者,同时也是第一责任的担当者。

承认错误是一个人最大的力量源泉。

提出者：美国田纳西银行总经理特里

关于“责任与权利”的讨论

   责任与权利是对等的。你的权利有多大你的责任就有多大，责任是不可推卸的，因为权利是不能推卸的。权利是你能“注水”的也不能“缩水”。

   注了水的权利，注的是什么水？1、人情的水？2、势力的水？

   缩水就等于（找借口）推责。

卡特勇担责任

在营救驻伊朗的美国大使馆人质的作战计划失败后，当时美国总统吉米.卡特即在电视里郑重声明：“一切责任在我。”仅仅因为上面那句话，卡特总统的支持率骤然上升了10%以上。做下属的最担心的就是做错事，特别是花了很多精力又出了错，而在这个时候，老板来了句“一切责任在我”，那对这个下属又会是何种心境？

    卡特总统的例子说明：下属对一个领导的评价，往往决定于他是否有责任感，勇于承担责任不仅使下属又安全感，而且也会使下属进行反思，反思过后会发现自己的缺陷，从而在大家面前主动道歉，并承担责任。

领导这样做，表面上看是把责任揽在自己身上，使自己成为受谴责的对象，实质上不过是把下属的责任提到上级领导身上，从而使问题解决起来容易一些。假如你是个中级领导，你为你的下属承担了责任，那么你的上司是否也会反思，他也会有某些责任呢？一旦公司里上行下效，形成勇于承担责任的风气。便会杜绝互相推委，上下不团结的局面，使公司有更强的凝聚力，从而更有竞争力。

当问题发生时，寻找解决方法，而不是找代罪羔羊。改正错误是走向正确的第一步。

若是你在一年中不曾有过失败的记载，你就未曾勇于尝试各种应该把握的机会。

提出者：美国考皮尔公司前总裁F.比伦

我们曾经看到、听到这样的事情，一个部门的主管或主任，把本部门或车间的员工召集在一起，宣读公司的某项决定：公司说了，某某事情应该这样干，某某工作应该由谁谁负责，我今天和你们说清楚了，以后出了差错就由出错的人和连带人负责，和我无关！大家想一想这样的推卸责任的主管，能管理好这个部门吗？一个不敢承担责任的主管能服众吗？

我们这里说的不是连同主管一齐处罚吗，而是主管的承担责任的义务和勇气，以及对本部门的爱护和科学的管理，在工作中找出避免错误的办法，以及一旦出错时的应急解决访案。

找座位

有一个人经常出差，经常买不到对号入座的车票。可是无论长途短途，无论车上多挤，他说，他总能找到座位。他的办法其实很简单，就是耐心地一节车厢一节车厢找过去。这个办法听上去并不高明，但却很管用。每次，他都作好了从第一节车厢奏到最后一节车厢的准备，可是每次他都用不着走到最后就会发现空位。原因是像他这样锲而不舍找座位的乘客实在不多。经常是在他落座的车厢里尚余若干座位，而在其他车厢的过道和车厢接头处，居然人满为患。他说，大多数乘客轻易就被一辆节车厢拥挤的表面现象迷惑了，不大细想在数十次停靠之中，从火车十几个车门上上下下的流动中蕴藏着不少提供座位的机遇；即使想到了，他们也没有那一份寻找的耐心。眼前一方小小立足之地很容易让大多数人满足，为了一两个座位背负着行囊挤来挤去有些人也觉得不值。他们还担心万一找不到座位，回头连个好好站着的地方也没有了。

与生活中一些安于现状不思进取害怕失败的人，永远只能滞留在没有成功的起点上一样，这些不愿主动找座位的乘客大多只能在上车时最初的落脚之处一直站到下车。这说明了一个道理：失败是成功之母，机会会等待那些坚持不懈的人们。

失败产品博物馆

   美国纽约有一个失败产品博物馆，展示8万多件不受消费者欢迎的产品，这些“残废婴儿”或因质量低劣，或因价格昂贵、或因款式不新、或因品牌不响而被消费者冷落、抛弃。令人感动的是，生产失败产品厂家的总裁，总是满脸虔诚地面对“上帝”，向参观者征询投诉意见、建议和需求。

    据了解，美国每年推向市场的新产品有5400多种，而真正受消费者欢迎和青睐的仅占20%，可见，出一些失败的产品在所难免。

   对企业而言，出现一些失败产品在所难免，问题是，面对失败是文过饰非、遮短护短、高枕无忧？还是吸取教训、找出病根？其实成功与失败虽然是两个截然相反的词，但两者并非是不可逾越。成功的前面可能有无数次的失败，而失败的后面总会有成功。

害怕失败，即等于拒绝成功。

凡权力行使的地方，就有责任。

提出者：法国管理学家H.法约尔

关于“布置任务”的讨论

     布置任务是一个领导的基本功，如何把工作任务做好：PTSC法则是个好工具。

     什么是“PTSC”？P是人  T是时间  S是标准  C是检查

     P：工作任务和工作责任要布置到具体的人身上，一件事情必须有明确的责任人，这样可以很好的“追责”，主要的牵头人就是主要的负责人。

     T：中国人的时间观念是很差的，在规定任务时必须限定完成任务的时间，避免说：尽快完成，越快越好等这样的话，这样工人无从完成规定时间内的工作。

     S：一定要明确的告诉员工完成任务的“好与坏”的标准，这个标准是可操作的，如果众人的理解是基本一致的，说明你布置的任务的标准是合理的，是可以完成的，如果出现众人理解的分歧，说明这个工作任务，在完成上出现了“不可操作”的因素，就要找出原因加以调整。

     C：对你已经布置了的工作任务的检查，检查是随时的及时的，检查是严肃的，检查是对员工的督导，是对工作任务的调控。检查，有时候是一种气氛，又是一种感觉，也是一种势态，给员工一种被检查的压力，来促成员工的自律。

     往往我们对例行的工作可以很好的完成，而非例行的工作完成的不好，所以非例行工作做好了，你的领导艺术也就好了。

李离赎罪

   春秋晋国有一名叫李离的狱官，他在审理一件案子时，由于听从了下属的一面之辞，致使一个人冤死。真相大白后，李离准备以死赎罪，晋文公说：官有贵贱，罚有轻重，况且这个案子主要错在下面的办事人员，又不是你的罪过。李离说：“我平常没有跟下面的人说我们一起来当这个官，拿的俸禄也没有与下面的人一起分享。现在犯了错误，如果将这个责任推到下面的办事人员身上，我又怎么做得出来”。他拒绝听从晋文公的劝说，伏剑而死。

正人先正己，做事先做人。管理者要想管好下属必须以身作则。示范的力量是惊人的。不但要象先人李离那样勇于替下属承担责任，而且要事事为先、严格要求自己，做到“己所不欲，勿施于人”。一旦通过表率树立起员工中的威望，将会上下同心，大大提高团队的整体战斗力。得人心者得天下，做下属敬佩的领导将使管理者事半功倍。

领导力的六个特征

   美国运通公司首席执行官肯尼斯.切纳特称，“适应性”是公司在瞬息万变的全球市场取得成功的关键因素之一。通过把达尔文的理论用于商业领域，他于2005年3月17日在沃顿商学院发表演说称：“存活下来的并不是最强壮的或最聪明的，而是最能适应变化的。在过去10年间，对适应性的需求与关注在不断加速增长。”切纳特认为，在顺境中做一个优秀的领导者要比在逆境中容易得多，但是从长期来看，领导者的名誉往往是在变革的过程中铸成的。“切纳特公开谈到他自己在领导力方面的失误。”我在事业中犯的错误总的来说就与速度有关，也就是有时速度不够快。我曾看到一些领导者在刚开始职业生涯时就取得了很大的成绩，不过他们后来受到这些成绩的诱惑，无法认识到这些成就可能具有的负面效果。我从自己身上看到的是，我本应该以更快的速度处理一些不得不做的困难决策。”

   切纳特为成为有能力的领导人的基础归纳了六个性格特征。

   第一个特征是诚信。他认为这是构建真正领导力的核心原则。切纳特说：“很多人把“诚信”理解为诚实。但诚实只是其中的一部分，而诚信则体现在言行一致上。在你领导别人时，他们会要求你具有这种一致性。我希望人们有获胜的意愿，但是我希望他们通过自己的诚信获胜。”

   第二个特征是勇气。切纳特鼓励质疑与争论。“对我而言，它不是针对个人的。我希望你们和我争论。人们提出不同的视角并挑战当前的或流行的观点是需要勇气的。人们把自己的看法表达出来，尤其是在个人并不能从中受益的时候也是需要勇气的。为了形成这种“跟随效应”，一个人必须有勇气并且一直以诚信的核心价值观座作为导向。”

   第三个特征是能够成为团队中的一员。切纳特说：“每个人都想有团队精神，但的确有一些不错的人在团队中却表现得很差劲，这些人不会在真正需要质疑的时候提出质疑，也不会提供反馈意见。我关注个人是否能够帮助团队提高的能力。”

   第四个特征是执行能力。“现在，人们都在关注智商的问题，但‘之心商（EQ）’也同样重要。如果一个人的智商与‘执行商’相匹配，那他/她就会具备令人难以置信的异物感，并且具备难以置信的力量。智商与’执行商‘之间的不匹配则意味着此人智商关注自己”。

   第五个特征是人的发展一—帮助别人成功。“我通过一个人下属的成功来判断这位领导者的成功与否。我关注结果。这是能够推进别人取得成功的人么？这是有能力使人自愿跟随他的人么？

第六个特征是领导者保持主动。一个领导者必须要才去行动引导事情发生。

关于“主动工作”的讨论

   主动的工作来自两方面，1、中层干部勇于承担工作责任，主动积极的工作。2、是上级能否给你主动工作的机会。所以上级应该给中层创造一个主动工作的环境，而不是要中层盲目的接受、服从。盲目是没有执行力的。

领导力素质的三环模式

   在翰威特公司于2003年评选的美国企业“领导人才最佳雇主”名单上，IBM名列榜首。而纽约《世界经理人》杂志在2002年推出的“发展领导才能的最佳公司”排名中，IBM同样名列榜首。对于领导力素质的评价，IBM有着自己的三环模式：对事业的热情处在环心，然后其他三个大要素，围绕这个环心运转。

  环心：对事业的热情。IBM认为他们的杰出领导者对事业、市场的赢得，以及IBM的技术和业务员能成为世界提供服务充满了热情。对事业热情的指标：充满热情地关注市场的赢得;表现出富有感染力的热情；能描绘出一幅令人振奋的IBM未来图景；接受企业的现实，并以乐观自信的方式作出反应；表现出对改造世界的技术潜力的理解；表现出对IBM解决方案的兴奋感。

第一环：致力于成功

IBM以三大要素来考察领导者是否致力于成功，它包括：对客户的洞察力；突破性思维；渴望成功的动力。

对客户洞察力的指标：设计出超越客户的预期，并能显著增值的解决方案；站在客户的角度和IBM的角度来看待客户企业；使人们关注对客户环境的深刻理解；努力理解并满足客户的基本及未来的需求；一切以满足客户的需要为优先；以解决客户遇到的问题为己任。突破性思维的指标；必要时要能突破条条框框；不受传统束缚，积极创造新观念；在纷乱复杂的业务员环境中积极开拓并寻求突破性的解决方案；能看出不易发觉的联系和模式；从战略角度出发而不是根据县里做决策；高效地与别人探讨创造性的解决方案；以为企业创造性突破的改进为第一要务；开发新战略使IBM立于不败之地。渴望成功的功力的指标；设立富有挑战性的目标，以显著地改进绩效；能够经常地寻求更简单、更快、更好的解决问题的方法；以取得更好的成绩；为减少繁文缛节而奋斗；将精力集中于对业务员影响最大的事情；坚持不懈地努力以实现目标。

第二环：动员执行

一位杰出的领导是否能动员团队执行，达到目标，从四个要素可以考察：团队领导力；直言不讳；协作；判决力和决策能力。

团队领导力的指标：创造出一种接受新观念的氛围；使领导风格与环境相适应；传达一种清晰的方向感，使组织充满紧迫感。直言不讳的指标：建立一种开放、及时和广泛共享的交流环境；言行要一致，说到做到；建立与IBM政策和实践相一致的商业和道德标准；行为正直；使用清晰的语言和平实的对话进行沟通；寻求其他人的诚实反馈以改善自己的行为；与他人对话应坦率，尽管有时只有做很难。协作的指标；具有在全球、多文化和多样性的环境中工作的能力；采取措施建立一个具有凝聚力的团队；在IBM全球内寻求合作机会；从多种来源提取信息以做出更好的决策；信守诺言。判断力和决策力的指标；即使在信息不完全的情况下也能果断地行动，也就是说能处理复杂和不确定的情况；能够根据清晰而合理的原因邀请其他人参与决策过程；尽管贯彻决策；快速制定决策；有效地处理危机。

第三环：持续动力

判定一个杰出的领导者是否能够为组织带来持续的动力。

IBM也有三条标准：发展组织能力；指导、开发优秀人才；个人贡献。发展组织能力的指标：调整团队的流程和结构，以满足不断变化的要求；建立高效的组织网络与联系；鼓励比较和参照公司以外的信息来源，以开发创新的解决方案；与他人合理分享所学到的知识和经验。指导、开发优秀人才的指标;提供具有建设性的工作表现的反馈；帮助提拔人才，即使这样会使人才从自己的团队转到另一个IBM团队也要如此；积极、现实地向他人表达对其潜能的期望；激发他人以发掘他们的最大潜力；与自己的直接下属合作，及早分配以培养为目的的任务；帮助他人学会如何成为一个有效的领导者；辅助他人发挥自身的领导作用；以自身正确的行为鼓励重视学习的氛围。个人奉献的指标；所做的选择和确定的轻重缓急与IBM的使命和目标保持一致；保持有关本职工作的职业和技术知识；帮助他人确定复杂情况中的主要问题；热诚地支持IBM战略和目标；为满足IBM其他部门的需要，放开自己的关键人才。