教练技术讲师张高睿分享团队教练经常会跟个人教练、团队协助和团队建设相混淆。对一个团田队的几个成员或所有成员进行一对一的个人教练不等于团队教练。的确，如果不是基于团队目标、行为和学习，没有统合在集体教练下面，教练一个团队里的多个个成员会引起实操的和道德层面的问题。教练很难真正做到开放和诚实地对某个人他对团队里其他成员的感受，而这个人也将会跟其他同事了解他们对该教纹练的看法。作为一名教练，需要具有较高水准的系统思考能力，去理解人际动力白的复杂性，以避免受某些人的影响多于另外一些人。在这种情形下，教练的监督枫格和特质中必须具有高水准的觉察力和圆滑度。


教练技术讲师张高睿分享教练个人和教练团队有几个重要的不同点：第一，低得多的保密性。／所以，相对于一对一的教练，团队教练需要付出更大的努力和更多的时间去创建琶高度开放和信任的对话。个人在一对一教练里所关注的和愿意分享的与他在同事事面前表达的肯定不一样。我们在访谈里接触过的团队教练大多数都说他们通常会外的个人教练会谈；有些教练会在教练团队之前对每个团队成员进行深度度的个人教练，看看他们有哪些不便表达的而教练可以代表他们引出的话题和看法


二，人们思考和学习的速度不同，教练需要不断地平衡个人学三习和集体学习的速度，保证没有一个人掉队——这对目标、计划和教练过程本身有至关重要的影响。我们在团队会议里经常使用的一个技巧是，在每次开始下一个议题讨论之前引入一段反思时间。在这几分钟的反思里，团队成员需要对以下三个问题做出回应：    “我想在这个讨论中说什么？听到什么？以及收获什么？””每个人读出自己写下来的回答，然后开始讨论。在那些决策的关键时刻，教练（或者某个不参加这个教练过程的团队领导者）会问：  （Jf你说了你想说的，听到了I了你想听的，收获了你想收获的吗？”用这种方法，团队的每个人都可以保持置身其中，并减少沖突。


在目前我们能够评判的有效性范畴内，最有经验的团队教练都具有一整套的当下把控每个不同个体的思考、学习和承诺的方法。比如，有一个案例描述了一个团队领导者和一个团队成员如何领先思考，产生一连串的主意，却因为其他成员跟不上自己的思路而感到挫败。当这样的情形发生几次以后，教练就会建议这两个快速思考者组成一个新的分组，列出潜在的反驳这些想法的论据。这样一来，不仅减少了对团队其他成员的压力，而且他俩可以用自己的速度再去理解和查这些想法，也改善了整体的决策质量，因为这两个快速思考者看到了他们以前没有看过的议题，团队其他成员也从这些反向的论据中学习到如何构建和表达一些他们所关注的议题。


第三，讨论议题范畴的不同。团队教练关注的议题是关于团队整体的，所以，个人的问题只有在影响到团队的表现和凝聚力时才会被关注。团队教练面临的挑战是，要识别什么时候个人的问题已经潜在地影响到团队的表现了。我曾经在一个场合下用过一个方法，就是鼓励团队里两人一组地相互教练，看看团队的氛围是如何影响每个人的业绩能力的，反过来，每个人的业绩能力又如何影响到整个团队的。


进一步地，就像团队可以有不同的形态、大小和目的，团队教练也应如此。就像在足球场上，一种教练是督导，由队长执行过程。队长引导和鼓励着他的团队，顾及个体和整体，澄清所要达到的业绩，并帮助他们确认如何做到。在演练  234中，队长原则上负责任务、行为和学习三方面的平衡。


另一种教练是站在边线上。直线经理作为教练，主要是观察整个活动，他可以时不时地加强队伍的力量（比如，送新队员），但自己只是有节制地参与到演-笨中。这个位置的优势是能够给出更客观的评估，虽然教练本身也是游戏的相关利益者。


‘更进一步，在场上，还有一种教练，他们类似于内部专业教练——很多大公司现在都配备了这样的教练。他们并不参与行动，而且站得更远，可以看到更大和更长远的图画。再进一步，在场馆外面的教练，连比赛都不看。他们能跟团队尊者内部管理人员或教练一起工作，帮助他们弄清楚他们自己的经历并利用这些经历去解决业绩问题。


教练技术讲师张高睿分享同样的视角也适用于个人教练。团队教练的视角越远，对教练技能的要求也…磐高。因此，个人教练和团队教练的主要不同就在于团队教练角色的复杂性。团队教练要顾全大局且同时考虑更多，所以需要更高水准的技能。一个最基本的技是协助，不过一定要弄清楚协助和教练之间的区别，即使它们有时会重叠。