光“伏”与光“能”神话

——从光伏企业沉浮录探寻工业精神

作者：宋联可

一、刀光血影，光伏行业遭遇寒冬

光伏产业是我国优先扶持发展的新兴产业，随着全球能源短缺和环境污染等问题日益突出，光伏发电因其清洁、安全、高效等特点，受到各地政府的普遍关注，各地前赴后继、近乎疯狂，中国迅速成为了全球最大的太阳能电池板生产国。为了获取高利润，众多地方政府、企业投资者一哄而上，拉开了光伏项目上马和产能扩张的序幕，一时间“光伏基地”遍地开花。盲目的投资与扩张，即使在遭遇美国“双反”时也没有停歇。许多企业对美国高额的惩罚性关税置若罔闻，一度进行自杀性销售，赔本也要扩大产能，进一步加剧了产能过剩。但2011年以来欧洲市场需求急剧下降，光伏组件价格跌幅超50%，风光一时的光伏产业迅速进入了寒冬。近几年光伏产业的现状并不乐观，中国光伏行业呈现了一幅悲喜交织的奇幻景象。喜的是，短短几年间，中国光伏产能占到全球一半以上，全球前十大光伏组件生产商中国包揽了前五名；悲的是，在欧美提起反倾销诉讼的大背景下，整个光伏行业陷入大溃败，几大巨头都接近资不抵债，光伏巨头们频频出事，被曝光出来的破产新闻更是屡见不鲜。那么，纵观中国光伏行业的发展史，究竟有哪些光伏企业如昙花一现，还有哪些企业依然如常青树一般保持着旺盛的生命力呢？通过盘点如下4个耳熟能详的名企，让我们揭示光伏行业到底需要什么样的工业精神？这些工业精神曾经决定了光伏企业的命运，也将深远地影响着他们的未来。

二、电光石火，成也萧何败也萧何

曾享有全球太阳能面板制造商“带头大哥”称号，中国光伏产业传奇的尚德，突然陷入不得不破产重组的困境，令世人震惊，但尚德电力成为第一个倒下的光伏巨头，绝非偶然。董事长施正荣不是个完完全全的企业家，生性比较内敛，很多内部人对施正荣的评价是，他或许是一个好的科学家，但不是一个好的CEO，更不是一个好的企业掌舵者和领军者。在大局未稳的早几年前，施正荣似乎有些兴奋，过早将精力放在了经营以外的地方，只任用听话的人，放任对企业内部的管理，造成了决策失误，盲目扩张。自2006年，面对多晶硅价格暴涨，尚德电力与美国MEMC签订了固定价格的多晶硅十年期长单。根据该长单合同，尚德电力可以80美元/公斤采购多晶硅，当时市场的多晶硅零售价超过150美元/公斤。然而，进入2008年10月后，多晶硅价格暴跌，到2011年底仅为35美元/公斤。尚德电力不得不终止长单合同，并为此向MEMC公司赔付2.12亿美元。尚德电力还试图开发非晶硅薄膜电池，并在2007年投入3亿美元建生产线，但2008年的金融危机导致晶硅和晶硅电池价格的急剧下跌，使该项目毫无竞争力，不得不停产。正如中国光伏产业联盟秘书长王勃华分析道“中国的光伏产业毕竟是新兴产业，在国际化经验不足的情况下，绝大多数企业的决策过于激进与冒失，尚德更是多头出击，冒险尝试。”就在2011年，光伏行业遭遇10年以来最严重的困境，各太阳能光伏应用国家大幅下调政策补贴，导致产品严重供过于求，全行业陷入亏损中。在未预计这些因素的影响下，扩张对尚德的打击是毁灭性的。更为致命的是，疯狂的产能扩张导致尚德债务剧增。光伏产业是一个非完全市场化的产业，最初的光伏企业家们，一直是“活在电价补贴、政府多种形式补助”的基础环境之上的，社会的信任、社会的支持是光伏企业重要的资本来源之一，更是市场不好时不可或缺的资本。在2012年7月爆发的一场“环球太阳能基金”欺诈案中，相关人士认为，施正荣利用公众公司的公信和资源，对私人企业进行了大量利益输送，使得公众公司投资者在美国起诉施正荣及其高管团队“掏空尚德电力、对关联公司亚洲硅业进行利益输送，以及挪用16.8亿美元公司投资”。尚德的作法，最终换来了国际评估机构对其投资价值归“零”。 公司的发起人若没有信用，就没有社会资本的投入；公司产品没有信用，就没有市场机会；公司的资产没有信用，就没有信贷资金的支持，特别是当公司面临危机时的信用，更是命运之所系。所以，尚德的消亡是必然。

与尚德合称“光伏双雄”的江西赛维，也以同样的速度坠入深渊。中国光伏行业扩张最为迅猛的企业——赛维，在过去几年曾一度保持300%的增长速度，该速度如董事长彭小峰名片上的一行字“Light DK Peng”所显示的那样，意为“超越光速”，但这种超光速行动，让赛维不堪重负。据一位熟悉彭小峰的人士透露，董事长彭小峰最初做劳保用品起家，与施正荣的“长短线失焦”相比，赛维的彭小峰更像是一个“机会主义者”，他善于言辞、为人随和、敢冒险、有赌性。2004年当他决定进军光伏行业的时候，还未满30岁，在这个年轻人急切寻找新的金矿的道路上，他曾考虑过房地产，甚至炒股，但后来一一排除。实际上，光伏上游的硅片领域，起初对彭小峰而言还很陌生，但在行业草莽期，彭小峰的外贸生产经验让其在光伏行业运营中如鱼得水。他一直采取最激进的策略，希望将所有潜在的竞争者在起点上就远远抛在身后。所谓“拥硅为王，达产成金”，赛维的硅片产能一骑绝尘，确实领先了好几年，两年后公司就在纽交所上市。就在那时，考虑到整个产业链中最赚钱的要属硅料行业，利润率曾一度达到50%；而且在这些硅料项目投产前就能和客户签订合同，拿到巨额定金；另一方面，赛维当时的硅片业务需要大批的硅料，而那时缺货很严重，于是彭小峰做出了向硅料业务扩张的决定。2011年，美国双反立案，为了维护形象，彭小峰选择了逆势扩张，他新成立了9家公司，包括4家生产公司和5家销售公司。彭小峰的逻辑就是要做强，先做大，哪怕现在市场不支持。正如该行业人士所说，光伏产业其实是披着高科技外衣的制造业，近年没有重大技术突破，而竞争拼的主要是成本，只有扩大规模才能降低成本，可扩大规模又无异饮鸩止渴，这恰恰是产业还不成熟的标志。赛维建造的硅料厂，按照彭小峰的计划，采用世界先进技术。这样的规模崇拜与价格血拼，依稀有家电业发展初期的影子。为此，他将整个工程和采购工作外包给了美国的一家工程公司，而且几乎所有设备都是进口的，这使得成本激增。赛维在自身财务紧张的状况下向硅料业务扩张，犯了一个错误，而在建造硅料厂的过程中成本过高，更是错上加错。

如今，“双雄”跌落神坛，创业者自然有不可推卸的责任。二人性格迥异，但有趣的是成因他们的性格，败也因他们的性格。根据5D性格模型（宋联可，《从心管理》，2014），施正荣有典型的水性人格特征，彭小峰有典型的火性人格特征，恰好是两类相反的性格。施正荣理性分析优势让他看到商机，开创了一个崭新的商业帝国，但亦因过度关注自身利益而失去外界信任。彭小峰感性决策让他大胆地抓住机遇，迅速在陌生的领域崛起称王，但亦因对外扩张心切而导致内部积重难返。从经营管理上看，盲目扩张，生产成本高，以及管理不善是两家起步早、实力强、追捧者众的公司迅速“早衰”的共同原因，这同时也凸显了光伏行业不同寻常的畸形状态。这种一味地专注于产能扩张，却忽视了成本的有效控制，导致资金链断裂，是这一新兴产业陷入泥潭的根本原因，正是光伏行业缺失工业精神的表现。当个人有极其大的影响力时，容易创业成功，但随着企业发展壮大，这种个人影响力往往成为发展瓶颈，甚至是毒药。一个成熟的行业，不是凭机遇发展，而要秉承优秀的工业精神，引领企业稳步前行。

三、日月重光，赢就需要一些精神

尽管目前的光伏行业现状不是很景气，令业内人士担忧，但值得庆幸的是仍然有经营管理成功的企业。例如2006年进入光伏行业的保利协鑫，目前已经成为全球最大的多晶硅、长晶和切片的光伏企业，其多晶硅片产出电池的光电转换效率位居全球首位。保利协鑫是一家混合经济成分的国际化企业，与其他的光伏企业的不同在于：一开始就将人才作为企业第一资源，自始至终坚持“人才至上，坚持向人才管理要保障、要效率、要发展、要领先”的理念。保利协鑫始终坚信，无论是产品升级、技术创新，还是经营模式转型都离不开人才管理机制和模式的推陈出新、与时俱进，于是多年来保利协鑫一直以人才的招聘、培育和激励为切入点，着力构建保持人才活力、激发人才潜能的文化优势，继而培植“引、育、留”三位一体的人才管理创新体系。保利协鑫凭借着优秀的企业文化吸引人才，用完善的培训发展体系培养人才，用科学的薪酬激励体系激励人才，最终落实到“一切为了人才，为了人才一切”的人才培养观。并且，通过保利协鑫集团二十多年的奋斗，沉淀出了诸如“家文化”、“价值文化”、“变文化”、“快文化”、“简文化”等适合自身的企业文化，提炼出“以人为本，追求卓越，和谐发展，创造价值”的企业核心价值观，进一步形成 “诚信、敬业、尊重、合作、求实、创新”的企业精神。秉承杰出的企业精神，公司还在太阳能系统集成和光伏电站业务方面致力于向太阳能电站投资者提供包括项目开发、设计、采购、融资及运营的一站式解决方案，形成保利协鑫在光伏领域的“两端战略”。上游这“一端”，至2013年底，保利协鑫多晶硅产能达6.5万吨，硅片产能达10GW，这两个环节均已排名全球第一。下游“一端”，保利协鑫一直致力于在全球开发、运营光伏电站，通过技术创新、技术改造和规模扩张，使得多晶硅综合成本急速下降，形成规模领先和成本领先优势，为后段硅片环节的发展打下坚实的基础。保利协鑫在光伏产业链的前端继续关注多晶硅、硅片技术的提升，保持多晶硅、硅片市场占有率持续领先，致力于成为稳定的高效高端产品供应商，以技术创新争取让平价上网时代提前到来，提供优质的能源和服务，持续改善人类生存环境，实现绿色能源改变世界，努力成为全球最受尊重的国际化环保能源企业。

中国光伏行业的领军企业之一天合光能，自它1997年成立以来，就拥有了一支来自数十个国家的国际化团队，公司吸引了来自全球各地的拥有丰富光伏行业经验的众多人才，时刻都在为公司的成功贡献着力量。天合光能在不断加快全球化步伐的同时，始终不忘加强建设高层次人才队伍。董事长高纪凡先生深耕技术和管理，建设并整合出一套完整的产业链，让天合光能获益良多。2012年，在光伏产业持续遭遇寒冬之时，在尚德和赛维都挣扎在死亡线上的时候，天合光能虽然也曾受到业内人士的质疑，但却不想它们那样步履维艰，因为领导者高纪凡一直够稳健，很早就开始修炼企业成本控制管理的内功了。在他的督促和严格监管下，天合光能始终坚持以创新为本，不断增加研发投入，形成国际领先的创新能力，并依托中国制造基地的供应链优势，迅速将科技成果转化成生产力，实现了综合竞争力全球领先。从2004年开始，天合坚持实施产业链垂直一体化的发展战略，建成并扩大了组件安装和单晶生产基地，涵盖了硅棒、硅片、电池、组件生产和系统集成，进一步优化和控制从硅棒到组件整个生产过程中的工艺，协同优化的工艺进一步降低了生产成本，同时也将整体提高产品质量和公司盈利能力，这种垂直一体化战略模式在业内也被认为是目前最有竞争优势的产业模式，是低成本的必然要求。凭借技术创新为驱动力，天合光能将新技术新工艺快速应用并实现量产，在保持成本优势的前提下，规模化产线的单晶和多晶硅太阳电池转换效率分别达到19.2%和18.0%，成为行业领先水平；P型晶体硅高效电池Honey Ultra产品开发并实现了中试量产化，电池效率达到20.54%。如今，天合光能的足迹遍布中国、德国、西班牙和美国等地方，并且在欧洲各个主要国家都设有本土化的销售团队，为客户提供及时、专业的服务和支持。凭借遍布亚洲、欧洲、北美的当地的营销网络以及安装商合作伙伴，天合光能以提升太阳能行业的竞争力和能源的效率为己任，致力于打造一个可持续发展的光伏产业，正如天合的愿景：成为提供优质、经济型太阳能光伏组件的企业，为全球提供一种具有电网价格竞争力的、洁净可靠的电能。

从保利协鑫与天合光能两家成功企业的成功因素中，可以看到一些极其相似的工业精神。第一，人才至上，保利协鑫非常重视企业文化与人才培养，无论是思想上，还是能力上，都不遗余力地培养自己的协鑫人；天合光能在世界范围内吸引人才，一直竭力打造国际化队伍。第二，深耕管理，保利协鑫持续完善管理制度，并在已有的管理机制与模式上不断推陈出新；天合光能管理稳健，在同行急于扩张时，不忘修炼管理内功。第三，科学决策，保利协鑫实施两端战略，抓住机遇抢占上游端成为世界第一，凭借多年电力板块的资源与经验顺利进军下游端；天合光能实施垂直一体化战略，涵盖了硅棒、硅片、电池、组件生产和系统集成，发挥强有力的协同效应；第四，控制成本，保利协鑫的多晶硅规模最大，成为业内为数不多的低成本企业，不仅产品具有竞争力，更有抵御外困与积蓄内能的能力；天合光能通过垂直一体化战略实现低成本，并且重视削减生产成本，从而在2013年底实现盈利渡过行业寒冬。实际上，剖析像英利、阿特斯这样的光伏巨头，也能发现类似的工业精神，甚至是笔者刚采访结束的收购无锡尚德的顺风光电这样的成功中型企业也具有如上的工业精神。一个成熟以及逐渐成熟的行业，必定有他独特而优秀的精神。

四、发扬光大，未来光伏改变未来

2013年光伏行业的回暖，让许多光伏企业看到了希望，2014年光伏产业发展将进一步得到政府的重视，外部投资环境也得到较大改善，企业经营状况会逐渐好转。在光伏行业整体回暖的情况下，整个行业将会逐步转型升级，经历不断整合、去产能的阵痛期，从高速发展的导入期进入到相对稳定增长的成熟期，且与之前相比，之后提升的产能无论在质量上还是降耗方面都比以往有大幅度的提升。太阳能光伏产业是最具发展前景的清洁能源产业，薄膜化、柔性化是光伏产业发展的未来和总趋势。据相关资料调查表明，未来的多晶硅总体产能可以满足市场需求，硅片和电池由于前一轮的市场整合，许多过剩产能已经退出市场，未来两年的组件产能也将保持供需平衡的状态。

随着国务院常务会议《促进光伏行业发展六条措施》的出台，中国市场已然成为光伏年度装机量最大的国家。日本市场也因福岛核电站事故，光伏装机出现爆发式增长。美国市场则在相关各州的政策激励下稳定地增长。未来几年，这三大市场将接替日渐衰落的欧洲市场，成为全球光伏行业的主要驱动市场。光伏产业将为人类开启崭新的未来，我们对未来的光伏产业也充满了期待。一个行业的成熟与否，是看行业精神。今天的光伏沉浮录给了我们很多启示，相信在前行的过程中，还会沉积出更多宝贵的工业精神，引领光伏产业健康发展。