《精益物流和供应链管理》

主讲:李文发

一、【课程背景】

随着企业的发展和转型升级，企业的物流与供应链管理也在飞速发展，供应链和物流管理模式已成为企业核心竞争力的重要指标。企业，特别是汽车行业，更需要了解当代企业的精益物流与供应链的发展趋势，卓越物流供应链如何打造，如何实现物流在供应链中的均衡作用，如何做好供应链的的流程改善，预测计划管理和定单系统改善、需求与供应间的平衡与改善、物流配送和运输，根据自身的情况，制定出合适的物流与供应链规划系统，以及供应链和物流管理策略，快速响应客户，满足用户要求来取得竞争优势。

二、【培训对象】

与供应链及物流业务相关的人员和骨干。

三、【课程受益】

1、企业物流和供应链管理的为什么要进行创新

2、传统的企业物流供应链管理运作模式存在哪些问题

3、当代企业物流管理系统的新突破及发展趋势

4、掌握企业物流面临的新挑战

5、企业物流从传统管理模式向供应链集成服务转变

6、理解物流系统制度化、规范化、程序化的要求

7、新环境下供应链和物流策略

8、供应链管理的特点及模式，掌握物流业供应链体系建立与管理的方法

9、了解并掌握供应链的战略、战术、工具及方法，并能熟悉分析与运用

10、了解并掌握供应链模式下的物流管理战略、流程及方法与技巧

11、掌握卓越供应链中物流的均衡作用

12、掌握供应链下的预测计划管理工作如何实施和发挥作用

13、需求与供应间的平衡与改善及物流配送和运输

14、学习业界物流供应链优秀案例

四、【授课方式】

讲师演讲+案例分析+互动提问+作业练习+分组讨论+视频教学

五、【培训时间】

2天/12小时

六、【课程大纲】

第一部分：现代企业精益物流现状及发展趋势

一、为什么要进行物流管理创新

1、今代企业竞争环境呈现的特点

2、传统的企业物流管理运作模式存在的问题

3、企业共同遵循的法则

二、物流管理系统的新突破（发展趋势）

（一）新形势：全球化与信息时代

1、全球化经济化进程势不可档

2、信息时代风起云涌

3、企业竞争模式变革

4、物流面临的新挑战

（二）新地位：从战术职能变为战略职能

1、物流管理对提升企业竞争力的贡献

2、物流管理在企业中价值链地位的提升

（三）新思路：从传统管理模式向供应链集成服务转变

1、物流整合的进化过程;

2、供应链发展过程；

3、供应链管理的实施。

（四）新机制：制度化、规范化、程序化

1、物流管理的制度建设：

2、物流管理权力的归属问题；

3、利用信息系统工具推动企业物流制度创新。

（五）新策略：新的物流策略介绍

1、VMI和JMI的运用

三、案例分析

案例分析1：一汽大众企业战略供应链管理带来的业绩

案例分析2：丰田公司以供应链管理促企业转型升级

第二部分：企业卓越供应链打造及供应链流程改善

一、企业战略供应链管理的核心要求

1、供应链的类型、特征与形式和发展

2、供应链管理的目标及要求

3. 供应链管理战略的设计及要求

4、供应链管理的模式与实施原则

5、物流业供应链主要运作方式——拉动式供应链的建立

6、物流业降低运营成本的模式——业务外包的战略选择

7、供应链一体化的基本模式

8、供应链管理中的常见问题与风险规避

9、实施供应链管理增强企业竞争力的途径与建议

二、演练——现场分组讨论并解决：面对供应链管理的核心竞争要素的要求，如何做？

1、如何以客户为关注焦点？                            

2、如何实现贸易伙伴间密切合作，共享利益，共担风险？

3、如何应用信息技术（信息软件平台），实现管理目标（如ID、UPC、POS及EDI、ERP、MRP等）？

4、如何根据市场需求的扩大，提供完整的产品组合？

5、如何根据市场需求的多样化，缩短从接受订单到消费者的周期？

6、如何根据市场需求的不确定性，缩短供给市场与需求市场的距离？          

四、应用案例分析：

1、世界500强物流运营计划供应链一体化的基本模式的优势分析

2、如何规避运营计划与供应链转型中的风险

3、调查数据分析:中国门店缺货年损失逾800亿元——缺货率高反应了中国零售市场什么问题？分析产生的原因，你的解决思路是什么？

第三部分：需求的预测与计划的管理——对客户/市场预测和计划管理及定单系统改善

一、对市场需求的预测和分析

1、明确市场数量——相关需求和独立需求

2、市场需求特性分析——不同特性对我们的启示

3、用户市场需求预测的四种方法

4、市场预测分析方式——定性和定量分析

5、综合案例分析和现场作业：如何从市场调查报表中分析需求的变化规律？

二、传统计划的特点和局限性

1、传统的企业计划系统模式

2、传统的企业计划的局限性

三、现代供销一体化管理体系联动

1、SCM的实施条件和背景

2、SCM环境下的加工计划新特点

3、供应链下的集成生产计划与控制模型

四、SCM下预测、计划、贮运、销售服务等跨部门协作联动

五、要用到的工具

1、企业资源计划系统及接口工具：MRP/ERP/SAP/EDI和EOS

2、沟通的工具

3、供应链的工具——需求的预测/协同规划和连续补货（CPFR）

4、快速响应方法的要素分析工具

5. 快速响应的方法与工具（QR）

6、有效客户反应（ECR）

六、应用案例研究

1、案例分享：某公司PMC组织结构的构建分析

2、案例分析：如果你是主人翁，你以为工作重心是什么，为什么

3、案例分享：某公司跨部门间协同作战

4、案例分享：某公司本部门内协同作战

七、学员现场角色扮演

1、现场测试：考考你的分析能力

2、你们公司计划运营瓶颈问题解读与分析

3、试比较传统生产计划与供应链计划的不同点，并作简要说明

4、如何做好市场预测工作来适应柔性生产计划的需要

第四部分：对采购外包及战略供应商的管理规划与运营策略

一、采购外包供应商开发准备工作

1、如何时根据企业的产品特征将供应商的分类

2、企业在供应商矩阵图中处于什么位置

2、供应商开发管理有什么好的方法和工具

3、掌握供应商开发管理所必备的知识和要求

4、供应商行业结构布局情况是怎么样的，怎么识别

5、供应商开发管理的具体步骤和流程是什么，关键点在哪里

6、案例分析：某公司高效的供应商开发流程图分享

二、如何进行供应商的开发

1、开发供应商有哪些途径

2、初级供应提供哪些资料给企业，如何认识和掌握这些资料的真实性

3、如何对供应商进行分析

4、讨论：如何确保供应商资料真实性？如何确保供应商的能力？我们要重点关注供应商的哪些能力？

三、如何对供应商进行认证

1、供应商认证工作的前期要做什么准备

2、如何初选新的供应商，标准是什么？

3、如何对供应商样品进行测试认证？

4、如何进行供应商中试认证？

5、如何进行批试认证？

6、如何与供应商签订采购协议？框架协议如何制订和如何签？签协议要注意什么问题？

7、案例分析：某集团公司供应商调查项目分析

四、培养优秀而忠诚的战略供应商

1、如何看待我们的供应商？

2、如何选择合适的供应商

3、对待供应商有什么策略

4、在公司利益和供应商的利益面前如何实现双赢？

5、如何对供应商进行定期评估

6、评估供应商怎么评？评的依据是什么？关键点是什么，权重如何界定？

7、如何利用供应商的评估结果对供应商进行管理？

8、“恩威相济”管理供应商的具体策略是什么？

9、如何对供应商进行激励？

10、激励有哪些方法对供应商行之有效？是处罚还是奖励，如何把握度？

11、案例分析：（1）某公司全面考核战略供应商的体系分享（2）某供应商业绩评估案例（3）某公司供应商评估制度（4）某公司供应商的改善小组是如何实现供应商改善工作的

五、如何同供应商间建立合作伙伴关系

1、传统外协管理与供应链下供应商管理理念

2、整合供应商的十大策略供应链管理的企业的性质是一种企业联盟

3、供应商关系分析——供应链五角分析模型

4、应对强势、弱势和伙伴供应商的策略

5、供应商管理的基本目标

6、如何整合供应商，降低供应链成本

第五部分：供应链下配送的控制和策略——物流运输配送管理

一、装卸搬运技术和设备

1、装卸搬运分类

2、装卸与搬运技术

3、装卸搬运合理化

4、常用装卸搬运设备介绍

二、包装技术与管理

1、包装的功能

2、包装的分类

3、包装容器

4、常用包装技术

5、包装机械

三、流通加工技术与管理

1、流通加工的作用

2、流通加工与一般生产的区别

3、流通加工的形式

四、配送技术和管理

1、配送方式

2、配送中心

3、配货作业方法

（1）播种方式

（2）摘果方式

4、配装方法的计算

五、案例分析：智能化配送管理

第六部分：供应链下物流信息化的支撑——物流供应链电商管理

一、信息识别技术

1、BC/条码技术及应用

2、RFID/无线射频识别技术及应用

二、信息交换技术

1、EDI/电子数据交换技术及应用

三、信息定位技术

1、GIS、GPS/地理信息系统、卫星定位系统及其应用

四、物流信息化的平台

1、物流管理信息系统（ＬＭＩＳ）

2、物流管理信息系统分类

3、物流环节管理信息系统

4、供应链物流管理信息系统

5、公共物流信息平台

第七部分：物流企业流程制度建立和核心文化的打造

一、对企业现在的流程及核心文化进行分析

1、现代企业与公司原有文化存在较大的差异

2、小企业的文化与集团企业的文化截然不同

二、企业的流程及核心文化建设的重点

1、建设EPU企业计划单元

2、设置S&OP项目组和专员

3、建设S&OP主流程

三、企业的流程及核心文化建设的实施策略

1、长期计划的制定和执行

2、需求与供应的平衡

3、订单履行策略的实施

4、库存与服务水平的调整

5、领导重视，全员参与

6、S&OP会议机制实施等等

四、需要注意的问题和解决办法

1、各大产业链条实现均衡发展

2、从原料到终端品多个环节融合并均衡发展

3、对全产业链的系统管理和关键环节的有效控制

4、预防孤岛效应

5、需要做好“长征”的准备，打一场艰苦之战

6、推进统一的品牌文化建设，成立了品牌管理部门

五、管控的转变——设计供应链的管控战略

1、设立“管而不死，放而不乱”的目标

2、限制下属企业的投资冲动，由核心公司统一行使对外投资管理

3、核心公司统一布局下，有效分配投资管理权、财务管理权、人事管理权

六、财务的转变

七、人力资源的转变

1、组织机构和人员配置的变化

2、岗位要求和职责的变化

3、人员态度转变及职业化的形成

八、案例分析：中外运集团公司的战略运营计划与供应链管理的四个方面要求

第八部分：供应链环境下的绩效管理和对未来的思考

一、绩效管理的管理

1、绩效测评体系设计

2、KPI体系设计

3、绩效评价特点及原则

4、建立绩效评价指标体系的方法

5、绩效评价指标体系的需要考虑的主要问题

6、绩效改进策略

7、绩效改进的方法

8、绩效改进系列工具

9、如何保证绩效指标系统的和谐

10、如何适时调整与协调绩效与业务发展的匹配

11、案例：某公司物流供应链总体绩效系统的分析

二、企业物流与供应链KPI分析

1、合同及时齐套发货率

2、物流成本下降率

3、合同平均运作周期（天）

4、低周转及呆滞物料比例

5、缺货率

6、无误交货率

7、交货及时率

8、物流效用增长率

三、企业面对未来必须思考的问题

1、规模化不能等同为现代化

2、经营与管理必须相互相存

3、企业对资源依赖性

4、职能的定位问题

5、企业核心竞争力就是满足和创造顾客的需求