刘小明-如何“拐弯”做事？

现如今，联想已不再是那个“IT联想”，而是“大联想”。如果你以为它只做IT，那大错特错，如果你以为它只是联想集团，那也大错特错。

　　从单一IT领域，到多元化，到大型综合企业，历经三个跨越式成长阶段，联想如今已经是承载着投资、IT、房地产、化工、消费等领域业务的综合性企业集团——联想控股有限公司，联想集团只是其成员企业之一。

　　成立于公司元年1984年的联想，其成长与突围历程离不开中国经济环境的变化，并时刻与中国核心技术的进步与探索相伴相生。在被誉为“教父”的创始人柳传志带领下，联想在管理创新、技术进步、国际收购、股份制改革等方面屡屡创新，曾在面对IBM等强有力的对手时无奈，也一度在窘境中探寻到适合自身的突围路径，并在后来逐步走上了国际化、多元化之路，其对中国的创业公司的启示意义自不言而喻。

　　对于当初为何走上创业之路，柳传志说是因为“憋得不行”。

　　1966年，柳传志大学毕业，后在中科院计算所从事科学研究工作工作十几年。当时，计算所一个月的奖金也就30多元，远远低于在外边为别人打工的收入，这对计算所正常的科研冲击很大。恰逢当时，一次全民总动员的“下海”潮出现了。

　　那时候，有教养有志气的人是选择去做科学家，经商的名声并不好听，1984年7月，柳传志、王树和、张组祥三人召集起一支由一些对现实不满，而又苦无出路的工程师组成的小小团队。

　　最初也不知道“公司”是什么

　　他们争取中科院计算所投资20万元人|民币，在一间小平房里办起了“公司”，第一次公司会议上，他们争吵半天，给新成立的公司取名为“中国科学院计算技术研究所新技术发展公司”，而这是联想的前身，这家年轻的公司后改名为“联想”。

　　柳传志后来说：“我们这个年龄的人，大学毕业正赶上文|化大革|命，有精力不知道干什么好，想做什么，都做不了，心里非常愤懑。”

　　那时候，和大多数人一样，柳传志也不知道“公司”是什么。不过，办公司对柳传志来说，是改善生活、也许还是改变命运的一次机会。

　　最初为中关村的小鱼虾

　　80年代的中关村，规模最大的公司为四通、信通、科海、京海公司，被简称为“两通两海”。相对于这些挺立在中关村的大公司，联想在当时只是一家不起眼的小公司，需要等好久才能从他们的嘴里抢下一单生意，而在当时典型做生意的办法有三种：一是靠批文；二是拿平价外汇；三是走|私。拿到批文后，一台XT机器能卖4万多元。

　　汉卡奠定基础

　　创业初期，公司以技术服务作为积累资金的主要手段，为电脑用户提供各类服务。

　　1987年，联想成功研制出可将英文操作系统翻译成中文的联想式汉卡，汉卡的推出为联想的初期发展奠定了坚定的基础。

　　1988年4月，联想公司在人民大会堂召开“进军海外誓师大会”。当时，联想的员工还不到300人，主要业务是销售“联想汉卡”，以及给国外电脑做销售代|理。此时，柳传志决定“小题大做”，他请来的客人和记者比自己的员工还要多。

　　“拐大弯”路线

　　20世纪80年代，“个人计算机”正在迅速成长为一个产业，柳传志同样意识到了这种市场变化，但联想却不能造电脑，因为中科院没有工信部的“生产许可证”。

　　认识到自己无法撼动现实规则后，柳传志选择了一条“拐大弯”的路线。1988年1月,柳传志来到了香港。他的目的是，在这个没有“计划”的城市成立一家公司，为生产“个人电脑”做资金、技术和市场准备。

　　1988年6月，香港联想开业。为适应当地发展需求，第一次采用"Legend"作为自己的英文品牌标识，这成为人民大会堂进军海外誓师大会之后，联想海外战略的第一步。

　　联想"走|私"风波 进步脚步未停

　　高调宣布“进军海外”一年之后，柳传志将在香港研发出的“286微机”送上了飞机，参加德国的电子交易大会，然而，警|察却找上门来，原因是：联想涉嫌走|私，最终以罚款300万元了结。

　　尽管有风险与挑战，但联想走出去并没有错，群殴自有品牌微机在德国交易会上大获成功，最终获得国家认可，取得PC生产许可证。随后，1992年推出"联想1+1"、"家用电脑"概念的提出，这些都使联想成为中国家用电脑的创始。

　　联想创业做大艰难：双线作战

　　1993年时期，联想出现了亏损。在当时，整个联想面临着多重困难和问题：其一，当时柳传志的身体极为糟糕，“美尼尔综合症”反复发作；其二，柳和时任联想总工程师的倪光南的矛盾已经逐渐明确化；其三，当时杨元庆、郭为虽然已展露头角，但尚未支撑大局；其四，外国电脑厂商强势进攻中国市场；其五，原本以进口AST电脑为主业的香港联想管控失当，1995、1996两年亏损2.5亿港元。

　　柳传志曾在接受媒体采访时说：“今天回忆真正最大的艰难，就是我肩跨香港联想和北京联想领导工作的时候，这两家企业又没能合在一起，在领导力度上给我带来了很大问题。”

　　将杨元庆推向前线 股份制改造

　　面对香港公司管理不善、与倪光南交恶、身体不适等问题，柳传志选择将年轻的杨元庆推向前台，柳传志采取了一系列措施：

　　一方面，将原本分散在“老同志”手中的采购、生产、营销的所有权力都交到杨元庆手中。实际上，这是将联想，甚至是自己的未来都交给了这个年轻人。

　　一方面，柳传志还向中科院提出了一份“股份制改造”：联想资产的55%归国家，45%归员工。

　　1994年，联想在香港联合交易所上市，迈上发展的新台阶。

　　联想“突围”战：大降价

　　面对洋品牌一统天下的局面，联想在1996年连续四次大降价，均创造销售记录，联想第一次市场占有率中国第一，这成为中国电脑史上的一个里程碑。在当时，联想同等配置的电脑只有他国外同行的一半价格都不到，如此巨大的价格优势，自然势如破竹、锐不可当。

　　但问题来了，有业内人士认为联想这样的降价无异于“自|杀”，甚至还有一篇报道说：“联想的红旗还能打多久？！”外界的担心是有道理的，价格降到这么低，企业岂不是赔本赚吆喝？！但事实上，联想不但没有亏损，反倒是赚取了非常不错的利润。

　　背后的关键在于，联想通过企业物流、资金流、信息流的优化调整，大幅度缩短产品库存时间。比如，同样的电脑，如果对手的是3个月前的库存，而你的是当月的库存，那么你光一种元器件的成本，就要比对手低近2000块，这样你就获得了巨大的成本优势,再加上联想的技术进步与突围，这些都使得成本降低。

　　京港整合渡过难关

　　1997年，联想实施京、港两地整合，将北京联想的微机、代|理和系统集成三大业务注入香港联想，一个统一的中国联想度过难关并健康成长。在这一年，联想微机的市场占有率上升到了17.6%，比位居第二IBM高出了近6个百分点。也是在这一年，证|监|会同意“中国联想”在香港上市的计划。

　　自1997年起，联想一直蝉联中国国内市场销量第一，占中国个人电脑市场超过三成份额，由此，联想登上了中国IT业的顶峰。1998年，第100万台联想诞生。

　　开启多元化大门 再造一个联想

　　2001年，联想成功实施了自有品牌和代|理分销业务的分拆，分拆为联想集团和神州数码。与此同时，联想确立了新的发展愿景，致力于成为一家在多个行业内拥有领先企业的公司。

　　并采用母子公司结构，综合自身在品牌、资金、人才和企业管理与文化等方面的积淀，先后进入风险投资(VC)、房地产和私募股权投资(PE)等领域，相继成立了联想投资(后更名为君联资本)、融科智地、弘毅投资，初步形成了多元化发展的战略格局。

　　柳传志并不满足于一个联想，他想要的是公司的多元化发展。他曾多次表示，“要再造一个联想”，在他的版图规划中，杨元庆掌舵的联想集团是第一个，郭为的神州数码是第二个联想……

　　股份制改造

　　也是在2001年，联想成功实施股份制改造，联想控股职工持股会以购买的方式拥有了公司35%的股权，完成了股份制改造的第一步，使创业者们和骨干员工成为了公司真正的主人。此举保证了新老管理层交接工作得以顺利进行。同时，联想的股份制改造从1993年分红权到股权历经8年，为中国的国有企业、特别是中国科研院所高科技企业的产权机制改造探索了一条道路。

　　进入Lenovo时代

　　虽然说联想的投资、地产等多元化业务在稳步推进，但联想似乎依然不能高枕无忧，其市场挑战并不少。

　　2000年开始，在全球PC市场上击败了IBM、HP等巨头的戴尔大力进攻中国市场，联想电脑随时面临着市场占有率被攻陷的危机，对传统分销渠道的过分依赖，也导致了联想在大客户市场的竞争乏力。不得不承认的事实是，“直|销之王”戴尔的“流程卓越”比联想的“精细化管理”成本更低。

　　为应对危机，2003年4月，联想宣布启用集团新标识"Lenovo"，为进军海外市场提前做好准备。重新对供应链、渠道、客户、产品等进行梳理和设计，确定了“双模式”业务模式。

　　收购IBM全球PC业务

　　联想收购IBM个人电脑业务后，借此大举进军国际市场，并取得了比较满意的成绩，而这被视为联想迈出了国际化最重要的一步。由于继承了钱IBM广受好评的Think Pad 系列笔记本，在世界笔记本市场，联想也占有一席之地，目前联想已经成为全球前4大PC厂商。

　　泛海入股联想控股

　　2009年9月，联想控股成功引入新股东中国泛海，股权结构由原来的中国科学院国科控股65%、联想控股职工持股会35%，演变为中国科学院国科控股36%、联想控股职工持股会35%、中国泛海29%。泛海的入股标志着联想控股的产权改造基本完成“拐大弯”——由一家国有控股公司变成一家股权均衡的有限责任公司，完善了联想控股的公司治理结构，而这被外界认为是可借鉴的国资改革的参照样本。

　　联想集团面临挑战

　　2009年初，因全球金融危机及企业自身管理上的问题，联想集团业绩大幅下滑，国际化道路严重受挫，柳传志重新出任联想集团董事局主席，原董事局主席杨元庆担任CEO。仅2个季度就兑现承诺，使PC业务成功扭亏，还积极进军移动互联网领域。但是目前来看，柳传志称，联想集团最大的挑战还是移动互联网。

　　联想成综合性企业

　　如今，联想已经成为了综合性企业集团，其成员企业包括：联想集团、融科智地、丰联集团、苏州星恒、安信颐和、神州租车、弘基企业、联合保险经纪、拉卡拉、正奇金融、联泓集团、佳沃集团等50家企业，涉足投资、IT、房地产、化工、消费类等领域。

　　离不开柳传志

　　纵观联想整个的发展历程与战略部署，联想每迈开一个关键步似乎都关联着某个人的名字——柳传志。媒体分析称，这位被称作联想“教父”的企业家，从未高调做联想的“掌门人”，也从没有被传出“独|裁”或者“垄断”等字眼。相反，识时务俊杰，为年轻人创造更大的舞台，让柳传志赢得了外界的更多的尊重和赞誉。

　　继2009年2月重返联想集团，成功扭转局面、进而取得国际化成功后，柳传志于2011年11月2日宣布卸任联想集团董事局主席一职，将未来无限宽广的舞台交给了以杨元庆为核心的年轻领导集体。

　　联想的“传承”

　　多年来，柳传志一直声称要将联想打造成一个“没有家族的家族企业”。比如2001年，神州数码与联想集团分拆，柳传志将“联想电脑公司”的大旗传到杨元庆手中，将写有“联想神州数码”字样的大旗交到郭为手中。

　　在某种程度上，杨元庆成为了柳传志的“嫡传”。可以说，联想的成功一部分是得益于柳传志的接班人计划成功实施。

　　分析认为，正是由于柳传志的开明与智慧，联想集团在杨元庆的带领下不断乘风破浪。而柳传志本人，在交接完主营业务的大旗后担任了母公司联想控股的总裁，“退居二线”的柳传志除了“过问联想集团的重大战略决策、重大的人事任免外”，一心扮演着投资人的角色。

　　柳传志和联想如何“做事”

　　柳传志和联想能够从一个IT企业开辟出今天的开阔局面，可说是与其如何做事关系密切，也正是在这样的过程中，柳传志的管理之道得以体现。

　　定战略时“把嘴皮子磨热”

　　柳传志对战略高度重视，在联想的具体体现即公司有频繁的“务虚会”。

　　所谓的务虚会，就是企业在决策之前，总裁要和顾问、高层管理者一起，通过信息的搜集与整理、以及反复的讨论，把相关的情况想清楚、搞透彻，然后再决定具体做什么、怎么做。按照柳传志的说法就是“把嘴皮子磨热”。

　　比如，在联想正式收购IBM PC之前，通过多次正式和非正式的务虚会，充分讨论清楚了并购所面临的挑战及应对之策，比如：并购后的三大风险：1、员工流失的风险；2、市场流失的风险；3、文化磨合的困难，以及如何控制和应对这三大风险。比如：董事长跟新的CEO关系怎么处，人家合适怎么处，不合适怎么处。

　　此外，联想还重视定愿景，其实就是想明白企业到底长期想做什么。比如1993年，联想就抵挡住了房地产的暴利诱惑，专注于信息领域而不为所动。

　　做执行时“把事情做透”

　　定站略的核心要求就是“把嘴皮子磨热”，而做执行的核心要求就是“把事情做透”。

　　柳传志有句名言：“当确定脚下是坚实的黄土地后，撒腿就跑”。包括两层意思：第一层意思是，要审慎的确认脚下的路是“坚实的黄土路”，而不是“布满陷阱的沼泽地”。第二层意思就是，一旦认准了，就要义务反顾的拼命往前跑。

　　“把事情做透”的坚决意志来自于哪里呢？来自于严格的要求。严格要求指的是两个方面：第一、对自己的严格要求；第二、对他人的严格要求。

　　比如，联想曾经规定：开会迟到者，若没有提前请假，就需要罚站一分钟。可是，颁布规定后第一个迟到的人，是柳传志的老领导：计算所科技处原来的处长。柳传志后来回忆说：“第一次被罚的是我们的一个老领导，原来计算所科技处的处长，很好的一个同事，他第一次开会被罚了，罚的时候我跟他说，老吴你今天赶上了，你今天就非站不可了，很对不起，今天你在会上站一分钟，晚上我到你们家我给你站一分钟，他站了一身汗，我也出了一身汗。”

　　抓本质时“洞悉制胜之道”

　　联想抓本质包括三个方面的内容：第一、在环境和行业特点的基础上，洞悉市场规律。第二，在自身优劣势分析的基础上，明确自身的核心能力。第三、结合市场规律与核心优势来确定制胜之道。

　　以联想系的投资公司为例，作为投资业的新兵，无论是弘毅投资还是联想投资，都有非常好的表现，这是为什么呢？

　　作为一流的投资公司，通常看事的能力和、看人的能力、推动上市的能力都非常不错。而联想系的投资公司，无论是弘毅投资还是联想投资，因为他们独特的实业背景，有几十年的实业积累，有将企业从小带到大的成长经验，而且对企业运作有了规律性的认知。因此，能对企业日常经营提供有力的辅导，而这一点，当众多一流的投资公司追逐同一家优质企业的时候，往往是被投资企业极为看中的。于是，联想系的投资公司就将持续提升增值服务能力作为自己关键的制胜之道。

　　将战略和执行融为一体

　　为了让战略和执行有机联系起来，联想在组织上非常强调“建班子”的重要性，联想的领导班子成员，既要承担集体决策的任务，同时也承担某方面执行一把手的任务。这样做至少有两大好处：第一、决策时就充分考虑到了实际执行的情况；第二、能够基于对战略深刻理解的基础上去做执行。从而确保了战略和执行能够形成一个有机的整体。

　　另外，在联想还有一个非常重要的部门——企划部。企划部的定位是公司总裁室的战略支持机构。这个部门在战略制定前为决策层提供营养，制定决策时承担具体的组织工作，执行时负责协调、监督和调整。

　　为什么要用企划，而不是CEO亲历亲为？一个原因是CEO精力有限，往往顾不过来；另一个原因是，企划可以作为一个缓冲器，能很好的起到承上启下的作用，能很好的把战略落实下去。

　　加快多元化布局 未来何处去？

　　2011年以来，联想加快了多元化步伐，其多元化投资从此前的房地产、煤化工等领域扩展到现代农业、金融业甚至矿泉水行业。

　　目前，联想控股集团已拥有16家成员企业，并致力于通过孵化投资打造卓越企业，实现公司上市，但这并不意味着联想没有任何的问题和挑战。比如，其农业板块现在频遭质疑、PC业务依然面临挑战等。