（一）绩效管理的涵义。国家劳动和社会保障部对绩效管理最新的定义是：组织为实现发展战略和目标，采用科学的方法，通过对员工个人或群体的行为表现、劳动态度或工作业绩，以及综合素质的全面监测、考核、分析和评价，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，不断改善员工或组织的行为，提高员工和组织的素质，挖掘其职业生涯里发展至更高一级的潜力，进行有组织的、定期的并且是尽可能客观的评价活动过程。简言之，绩效管理就是将组织的目标和个人的目标联系或整合，以获得组织效率的一种过程，是对所要达到的目标建立共同理解的过程，也是管理和开发人的过程。绩效管理是一个完整的系统，在这个系统中，组织者、经理和员工全部参与进来，管理者和员工通过沟通，将企业的战略、管理者的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目标等管理的基本内容确定下来，在持续不断沟通的前提下，管理者帮助员工清除工作过程中的障碍，提供必要的支持、指导和帮助，与员工一起共同完成绩效目标，从而实现组织的战略目标。

 

（二）绩效管理中存在的误区
1、把绩效评估等同于绩效管理。有许多的企业所进行的绩效管理就是给员工打分，进而再依此进行名次排序，这种评估既没有设立组织目标及员工目标，更没有评估后的培训及评估结果的相应应用。

2、认为绩效管理只是人力资源部门的工作，缺乏组织高层领导的支持和推动以及组织全员的参与和配合。人力资源部成为绩效管理中承受压力最大的部门，组织绩效管理实施的成败完全由该部门承担。

3、认为绩效管理只是对员工的管理，没有把绩效管理上升到战略管理的地位。组织的绩效管理没有将个人的绩效目标与组织的整体目标结合起来，从而使得所有员工的个人绩效的合力与组织整体战略目标、组织绩效产生一定的偏差，影响组织绩效的实现。

4、对绩效管理的作用认识不清。许多的组织往往把绩效管理的结果只与人员的职位变动和去留及工资待遇的调整相联系，而忽视了对每个员工的优缺点进行正确的认识，更没有根据每个人的特点对其进行相应的培训和职业规划。

 

二、目标管理在绩效管理中的有效运用

（一）建立绩效管理与目标管理的互动效应。在绩效管理与目标管理法之间建立一种互相咬合、共同提高的一种类似齿轮传动的循环关系，以期丰富绩效管理工作的具体操作方法，推进人力资源管理的有效开展。绩效管理工作系统中一项重要的核心内容是绩效考评，绩效考评是绩效管理工作的支撑点，但考评不等于管理；同时，静态的管理，而非动态的绩效管理。也就是说，只是以“秋后算账”的形式被动地去评估员工过去的表现，更明确地说，是以员工过去的表现给考评者留下的感觉来考评。有时甚至因为一些操作者或管理者在考评时缺乏科学的绩效标准，而采取了不科学、不严谨、任意性的做法。比如，主要凭印象进行定性的考评，而这样又极容易因为“晕轮效应”、“首因效应”、“投桃报李”等原因导致不能进行公平、客观的考评。员工们虽然有努力的愿望，但由于没有明确的目标，不知道如何努力才能得到管理者的好印象而无所适从。所以，考评反而起了负面作用，引起员工的不满、跳槽、消极怠工甚至恶意对抗。如果消极放弃，又导致绩效管理及考评不了了之。如何解决上述问题，富辉智业管理咨询认为，应该在绩效管理与目标管理之间建立一种互动关系，在目标管理工作推进的同时，共享信息和一些工作成果，制定绩效考评的标准与方法，进一步以绩效管理的工作来推进下一轮目标管理工作，从而形成这种齿轮状咬合前进的良性循环系统。绩效管理与目标管理之间的咬合点是绩效标准与分解目标能够协调统一为一体。目标是源于员工的，标准是源于绩效管理者的，但二者却能够在一个双方都满意的点获得平衡。因此，在制定绩效标准时，就要以企业远景为蓝图，岗位说明书为基础，同时根据目标管理中层层分解的部门目标、岗位目标等来制定群体或员工个人的可以达成的、易于了解的、明确且能衡量的绩效标准，并且制定绩效考评办法，这样，员工在努力达到自己的目标和企业总目标得以实现的同时，也可以与绩效标准进行对比，从而透明、客观地进行绩效考评。当然，在此基础上进行的升迁、薪酬调整、培训等动态的绩效管理过程也会激励员工在明确达到目标和标准下，对自己负责，从而对组织负责。这也同时符合了目标管理与绩效管理的“Y理论”的哲学假设。

（二）以“目标”实施于“绩效”的运程中。绩效管理不但要让员工与主管有更大的自我发展空间，同时应该涵盖及融合目标管理的工作内容。首先，将组织的目标明确归属到各部门，各部门目标再明确地划分到各岗位，如此设定个人目标，即能确定组织目标的达成。与此同时，绩效管理人员也要参加到目标的制定过程中，一定程度上使得绩效标准的制定与目标的制定实现一致性、同步性，因此分解的部门目标和岗位目标也就可以作为绩效考评的绩效

标准。其次，由于每位员工有不同的工作任务，特别是某些岗位需要接受多个上级部门的管理，应依据年度目标列明每个岗位与本身职务一致的工作目标，同时兼顾或者协调多个上级的要求。在工作目标定出后，主管应与员工对制定的工作目标做双向的沟通，以确定未来一年的目标。此外，在目标实施过程中，绩效管理者要按照绩效标准进行事中监控，与直接主管沟通，确定是否与原先规划的进度有不符合的地方，并讨论差异的原因，采取必要的措施，主管与员工共同努力找出方法，以达到工作再简化的目的。第三，经过一定的时期，员工对照目标，绩效考评者对照标准，双方都主动地做客观的检查和考评，找出不足和原因，确定改进的方向和方法，进入下一个循环。这样，让每一个人都知道自己要做什么？做得好与不好的标准是什么？所做的工作与企业或部门的目标有什么关系？与绩效标准的要求有无差距？通过绩效管理的事前沟通、事中调控、事后考评等一系列工作，让每一个人都自觉地动起来，自总经理到基层员工，就像齿轮一样，实现自我计划、自我执行、自我确认和自我调整的“自我管理”的最高境界。这样，既实现了有据此可以进行科学考评的绩效标准，又实施了真正的动态绩效管理。这样员工和监督者均参加考核程序，目标和标准是在考核期开始前事先确定的，是事先讨论过的考核方法在员工成绩已经完成之后的应用。由于考核期开始前给员工以指导，因此它在定义员工努力的方向和成绩实现程度方面是开发性的。在目标实现的事中，又给员工一定的空间，从而实现创造性。在考评之后，考评者与员工双方在共同认可的情况下，制定下一个循环的目标和标准，从而积极地进入下一个工作程序，从中体现了激励性。可见，如何使员工在现任岗位上发挥专长，有明确的可以“跳起来摘到的果子”的目标，并对其职业生涯发展有正面的期望，是设计绩效考核制度的最高指导原则。所以，要想绩效管理取得绩效，达到目标管理的目标，就应该自始至终以“目标”实施于“绩效”的运程中。

（三）以目标管理建立有效的绩效管理体系。绩效管理既要重视结果更要重视过程。有效的绩效管理是绩效计划、绩效实施与管理、绩效评估和绩效反馈面谈四个过程的有效结合与循环。绩效管理是一个系统过程，单纯的强调某一个环节而忽视其他环节都不是有效的绩效管理。在绩效管理的第一阶段即绩效计划阶段，管理者根据组织战略目标与员工共同制定部门目标及员工个人的工作目标，使员工了解组织战略及员工个人目标在组织目标实现过程中的地位和作用。接下来的绩效实施与管理阶段，管理者通过观察记录员工的绩效实施情况，及时掌握员工绩效实现情况，发现员工绩效存在的问题，并为员工提供顺利实现绩效目标的指导和帮助，协调员工目标与组织目标的一致。在绩效评估阶段，依据绩效计划阶段制定的员工工作目标，对照其目标的达成情况对每位员工进行评价。在最后的绩效反馈面谈阶段，主管依据每个员工的绩效评价结果与其进行沟通面谈，倾听员工对评估结果的看法、申诉，为员工制定相应的培训和改进计划及下一个周期的绩效目标。绩效管理是一个全员参与的过程，任何一个角色的缺位都会阻碍绩效目标的顺利实现。绩效管理需要从组织高层领导、中层管理者到基层员工的全员参与。人力资源部门是整个绩效管理工作的策划和执行者，高层领导者对绩效管理的认可和支持是推动绩效管理顺利实施的关键，中层管理者和基层管理者在绩效实施过程中担当着重要的沟通者、指导者的角色，基层员工则是组织绩效的实现者。

（四）以目标管理强化绩效管理的基础工作。绩效管理的基础工作包括目标管理和工作分析及有效沟通。目标管理使得管理者和员工对组织目标和个人的目标都有清晰的认识，从而明确自己的工作在组织战略实现中的地位及自己努力的方向，保障组织目标的顺利实现。同时，制定的明确目标也为绩效评估提供了考核的依据，避免了评估的主观性。工作分析的作用是明确各职位的具体职责和需完成的工作任务，在绩效管理中根据工作分析得出的各职位描述来进行关键绩效指标的设置，进而依据设定的关键绩效指标对各职位的员工进行绩效考核。所以，目标管理和工作分析对绩效管理的实施都起到了基础性的作用。绩效管理过程中要始终注重沟通，沟通在绩效管理中起着决定性的作用。绩效计划阶段制定绩效目标、绩效实施管理环节指导员工，并帮助员工实现目标、绩效评估阶段进行评估、绩效反馈面谈环节分析绩效原因寻求进步等都需要沟通。因此，通过培养管理者的沟通意识，提高管理的沟通技巧，可以有助于绩效管理的顺利推行，绩效管理的过程就是员工和管理者持续不断沟通的过程。在绩效管理结果的应用方面，正确的用途应该是用来发现每个员工的优点和不足，通过制定相应的培训和帮助计划，提升所有员工的工作能力，改善每个人的工作绩效，进而促进组织绩效的进步，达到目标管理的目的。