大家知道，企业发展经历初创期、成长期、成熟期、精细化期四个阶段。其中，民营企业在由初创期迈向成长期时，伴随着企业经营规模和业务不断扩大，员工队伍不断增加，企业进入快速发展阶段。在成长阶段，企业经常会面临各种各样的问题，其中让企业家比较头疼的问题是：由原来的如何找到客户和扩大业务，变成了如何解决周围“人“的问题。
企业家发现，自己的很多想法和规划不能有效的执行，原来起家的队伍在认识和能力上与客户、竞争的要求不能适应。这是因为，一是客户增多和大客户的引入，客户对企业产品和服务的质量、交期等要求越来越苛刻了；二是企业规模扩大也会带来竞争层面上升，原来的竞争对手由小变大，或开始面对国内外更大的对手竞争了，带来企业竞争的成本、品牌等压力与日俱增。三是产量和服务规模的扩大，造成内部能力和协作等问题增加。
这三方力量的挤压下，导致企业人员“掉链子”的问题时有发生，企业家就成了消防队员，日常问题是“按下葫芦浮起瓢”。在筋疲力尽之余，企业家开始想到引入“新人”来冲锋陷阵，结果几仗下来，却发现不尽人意。有的“新人”工作在“老人”的“围堵”中无法施展，有的“新人”是能力不匹配，最终的流失都是以一种“怀才不遇”的心态离开。而且，“新人”来临导致创业就陪伴企业的“老人”们开始左右摇摆，认为自己的待遇不公，或被“卸磨杀驴”，个别“老人”在怨恨中流失。另外，一起勤俭起家和不计回报奉献企业初创阶段的“家人”们，也开始在不理解中指责不断，认为企业家是瞎折腾。面对这些问题，企业家发现自己陷入了“老人、家人和新人” 这三种人的泥潭，成了孤家寡人。
难道企业家的决策错了吗？答案显然不是，只是好的想法和决策，没有有效地策略和方法去保证，结果就会出现南辕北辙。企业到底该怎样面对这“三种人”呢？
一、如何面对老人
1、 正确认识“老人”的瓶颈。一是能力瓶颈。企业家在创业初期，业务不需要、财力不具备的情况下，不可能请到“高手”。这样，如果“老人”自己不具备学习力（其实，要想让能力不高的老人自我提升，挺难的），企业在初创生存期也没有精力给予他们明确的能力要求和培养；在企业成长中，“老人”们的岗位能力匹配度日渐下降。二是“意识瓶颈”。因为“老人”在最初创业中与企业家摸爬滚打，已经不把自己当“外人”人了，上下级意识模糊；加之在企业规模扩大中，企业和企业家日子越来越好，起家的“老人”们开始心理失衡，倚老卖老、居功自傲等情况开始出现，他们成了企业中推进变革与提升的一个难点。
2、 如何提升老人。一是要不断的、明确地告诉老人们，企业将走向何方，企业中的每个人该如何应对；同时，企业给大家提供学习和提升的机会。二是逐渐用制度管理每个人，避免企业家在用自己的语言要求和批评“老人”们，大家会不习惯于此，因为他们认为与企业家是多少年的“战友”了，不会理解目前企业不规范每个人的行为就不可能做大，也无法公平对待每个新老员工的。三是要提升“老人”们的意识，让大家认识到企业要做强就必须规范管理，无论新老人，企业好了大家才会好；引入新的思想和职业理念是其中的主要环节。四是让“老人”明白“新人”是必须引入的，不是来取代“老人”，而是相互弥补，协作共赢的，避免“老人”们抱团挤兑“新人”导致人才引进失败。
3、 如何使用“老人”。一是知人善任，根据企业的业务岗位特点，适时调整，注意不要损害其既得利益。二是不卸磨杀驴，这种文化会损害员工凝聚力。三是指定帮扶，由各级领导和新人负责帮助每个“老人”适应岗位要求。四是对待危害不手软，对于在背后拉帮结派的，无论是谁，要坚决要清除掉。
二、如何面对“家人”
1、 “家人”的认识误区。企业创业时，靠“家人”的奉献精神成功取得成功，“家人”功不可没。这种情况下，他们不仅具有“老人”的 “功高盖主”的潜意识，还有“家人”的角色错位到企业角色的问题，所以就会出现在企业中以家里事的态度对待每个人、每件事。比如看到自认为是问题的事情就会指手画脚，无论分工是什么。即使是上级和公司的工作安排，他只做其中自己认为对的事，其他一概不管。
2、 如何管理“家人”。一是帮助他们尽快转变观念，理解企业的规范管理思想。二是赋予一个相对独立的岗位，减少角色错位的问题。三是对于意见难以达成一直而又具有一定能力的人，另外划出一块业务让其独立运营，避免影响主业。
三、如何对待“新人”
1、 “新人”的问题表现。一是新引进的人才一般会是高薪聘请，所以常常会导致“老人”和“家人”的心理不平衡。二是“新人”自认为“老人”们能力不如自己，自以为是的倾向比较多，总是将自己过去是如何工作的挂在嘴边或照搬套用。三是“新人”不注重融入团队，导致“新人”抱团，与“老人”分派斗争，增加企业内耗。四是企业在引入“新人”时存在人才高消费，或并不明确岗位的要求，引进了“庸才、错才”。
2、 “新人”的使用技巧。一是要认识到，企业这个阶段对于这个岗位的明确要求和任职条件，然后再引入“新人”，“新人”才可能是人才。二是“新人”进入企业初期要采用“隔离法”，先放在企业总部或部门领导身边进行培训，灌输理念和观察行为，这样可以避免负面人员影响“新人”对企业的认识偏差，同时也可以让“新人”循序渐进的开展工作，避免与“老人”的工作方式产生冲突。三是“压力渐进法”，不要“新人”一来就压高高的目标，或夸大一大堆困难，把“新人”吓跑了。目标要求要逐渐提高，经过一段时间达到岗位标准。四是让“新人”遵循“了解、理解、变革”三部曲，让“新人”在充分了解岗位原有工作模式的前提下，去理解存在就是合理的道理；同时在理解的基础上，再谈变革和改进提升。五是要合理组合新老人员，让新老人员在脾气性格、工作能力、思想理念等方面合理匹配。
通过上述的策略，相信民营企业家就会轻松面对组织成长中的“人“的问题。“老人、家人和新人”的和谐共处，是我们发展的必由之路。
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