世界最大公司还能续写过去10年销售翻番的极限增长故事吗？答案取决于它如何捕捉新兴消费需求的微弱信号。

　　你可知道，全世界最大的公司、沃尔玛百货有限公司(Walmart)总裁兼首席执行官的办公室，面积不足24 平方米，只有一个美国儿童的卧室那么小。

　　麦道克(Mike Duke)和妻子苏珊第一次走进这间木质装修的办公室，却不觉有何不适。“那是一个星期天的下午。”今年秋天，麦道克在他来华接受的独家专访中，对《环球企业家》回忆说。当天，他们做完礼拜(这是他们四十年家庭生活的习惯)，去麦当劳吃午餐。然后花了整个下午来装饰房间，一起挂上照片，麦道克按妻子的建议，把物品放到书架上。

　　接着，他坐回椅子上，对妻子说：“我是第四个坐进这间办公室的人，这是多么无上的光荣。”

　　不错，前几个主人在全球商界声名显赫：山姆 沃尔顿(Sam Walton)开创了零售业的低价传统，戴维 格拉斯((David Glass)加速全球扩张，李斯阁(Lee Scott)，麦道克的老上级，重新修缮了公司形象。他们给麦道克留下了一个年销售收入约4千亿美元、8500多家门店和210万名员工的巨无霸，以及这间又小又旧的办公室。

　　麦道克注意到，墙上的镶板残破了，家具斑斑驳驳，办公桌上有很多划痕。有人劝他弃旧翻新，但他说：“不，我想保留这张桌子，你可以从这个木头家具中找到非常伟大的历史。”

　　在麦道克眼中，这些家具中蕴藏着使沃尔玛成为行业领袖的基因。

　　但挑战在于，2009年初履新的麦道克正赶上后金融危机时代，全球消费市场在强烈震荡中重塑价值体系。这迫使麦道克不仅要从中感悟历史，还必须探寻未来。

　　对沃尔玛这种规模的公司来说，保持业绩增长是基本而艰难的工作，不过麦道克干得不赖。2010财年第一季度，沃尔玛销售额为991亿美元，同比增长6%，高于分析师预期；第二季度，虽然美国本土销售下滑1.8%，但海外市场获7.3%的增长，使公司总体实现了3.6%的利润率。最新公布的第三季度财报显示，由于国际业务增长强劲，第三季度利润增长为9%，为此沃尔玛还抬高了全年盈利预期。但正如麦道克在股东大会上所言：“尽管我们对近期的表现感到骄傲，却无法保证未来的成功。”

　　在这间塞满历史的办公室，麦道克正努力率领全球最大的公司尝试最新锐的零售变革。在内部，这被称为“未来沃尔玛”(The Next Generation Walmart)战略。“未来的沃尔玛会成为一个多管道的、能让顾客进行不同方式购物的公司。”麦道克对《环球企业家》说。

　　11月11日，沃尔玛美国网站对六万种商品实行免费配送 ，无最低消费额限制，此举将搅乱电子商务领域的既有秩序—有些做法，几乎不像是一家拥有数十年历史的传统公司所为，比如，提倡绿色没什么稀奇，但沃尔玛选择的合作伙伴之一竟是瑞典快时尚服装制造商H&M？？

　　但“未来沃尔玛”的要义不只于此，而是使沃尔玛成为一家真正的全球化公司，包括强调服务客户本地化、业务模式共享并利用沃尔玛全球供应链资源，以及强化诚实、甚至有点耿直的公司文化。

　　你也可以视为这是随全球化扩张而来的调试。当沃尔玛入驻中国这样的新兴市场，会发现其引以为傲的合规文化和“天天低价”概念与本土化相悖。这意味着，沃尔玛的跨国特质被凸显的同时，每个市场间的沟通，以及培养真正的跨市场人才，会成为真正的挑战所在。“作为一家跨国公司，是非常需要‘未来的沃尔玛’这样的提法的。我们可以从世界各地进行学习，运用到其他国家或地区去。”麦道克对《环球企业家》说。

　　为了不让广阔的市场扰乱沃尔玛的步伐，务实的麦道克把创新建立在传统的根基之上。其实，“未来沃尔玛”的宗旨来自李斯阁对其创始人山姆 沃尔顿名言的扩充：“为顾客节省开支，使他们生活得更好”(Save Money& Live Better)，这是伴随全球化扩张过程，对“天天低价”传统的一次革新。当外部世界疾速变幻，推陈出新的技术加速改变人们的生活方式时，沃尔玛需要坚持一个简单的原则：但凡创新，均以顾客需求为基准。

　　“我的压力可能是继续成为最大的零售商，但最重要的是，我们要成为顾客认为的最好的零售商。”麦道克说。

　　在中国，你可以近距离感觉到这场变革。今年9月，位于北京大郊亭的沃尔玛购物广场经过三个月翻修，以“Hypermarket new Proto(大卖场新型样板店)”之名迎接中国即将到来的消费升级时代—入口处的新标识泄露了该公司推陈出新的决心：“沃尔玛”三个蓝色大字旁，多了个形态活泼的“火花”。

　　最直观的改变是门店被四种不同颜色划分，首要位置是粉红色区域，主要售卖化妆品、婴儿用品及女性服装，针对零售卖场的主力消费者：女性；第二个蓝色区域主攻男性市场，列有服装、电器及电子产品；往里走，是绿色的鲜食和干杂区，放置蔬菜、肉类、水果；最后的橙色区域属于家庭趣味区，那些非日常必需品、饮料、酒类均分布在此。

　　不要小看这种改造。沃尔玛历来重视按照顾客需求陈列商品。麦道克到中国巡店，会仔细观察店面的颜色，标识设置，电器陈列，希望从中探寻消费习惯或发掘新的消费需求。最近的访华过程中，他发现，中国消费者不仅对传统食品感兴趣，也开始饶有兴趣地品尝来自世界各地的食物。

　　无论未来沃尔玛战略多么宏伟与创新，仍需落实在细节上，并最终回归到消费需求上。对刚刚完成原始积累的中国零售产业来说，沃尔玛的做法颇值得钻研。

　　事实上，作为行业领导者，沃尔玛的方方面面都具有案例意义。包括这场变革对公司掌门人能力的多重要求—至少，需要两个麦道克，一个高瞻远瞩，另一个则不放过任何细节。只要会议时间一到，麦会毫不客气地起身。当《环球企业家》以此向麦道克求证时，他大笑着举起手边的文件夹，上面贴着红红绿绿的N次贴，写满行程：“瞧，每一分钟都是被计算着的。”

　　这位执掌全球头号公司的首席执行官60岁了，他得争分夺秒。

实干家

　　不难想象，执掌这样一家公司的变革，多容易费力不讨好。麦道克似乎是个合适人选：这位有五个孙子的老人亲和力强，有股浑然天成的纯朴劲儿，“他属于温文尔雅的那一型人，很老实、本分的一个人。”一位和麦道克打过交道的人告诉《环球企业家》，他归结为麦道克拥有乔治亚理工学院的工程师背景，同时也是少年时代的务农经历使然。

　　在大公司里，这种风格有助于个人以平和的立场避开公司政治的动荡。1995年，并非CEO的李斯阁任命新加入沃尔玛的麦道克担任物流部门的高级副总裁，后者成为李斯阁的亲信。李斯阁上任后，深感沃尔玛的管理水平不能与其他Fortune500强企业比肩，意欲招聘更多大学毕业生，同时为管理层提供更好的培训。但这些决定却遭到众多守旧派老臣的反对，其中不乏创始人山姆 沃尔顿的老友。

　　在李斯阁排除异己的过程中，作为李的亲信属下，麦道克有时不得不开除一些员工。他曾因此深受煎熬，但最终他认为：“就这件事情来说，也许并不存在对错。”

　　当然，与李斯阁相比，麦道克仍欠煽动力。“他还需要成长。你知道，这些领导人的学习能力都是惊人的。”一位沃尔玛中国籍高管对《环球企业家》说。

　　但在“老好人”的外表下，麦道克有着领导者强势的一面。

　　对此，作为如今与麦道克合作最紧密的人，沃尔玛国际业务总裁兼首席执行官董明伦(Doug Million)感受颇深。“他非常有紧迫感和竞争意识，预期总是很高。当他设定了一个目标，要改变可难了。”董明伦对《环球企业家》说。

　　显然，年纪是麦道克的瓶颈，李斯阁比他只年长一岁。这督促他尽可能快地发现问题、研究问题，并迅速行动。所幸，这是麦道克的长处。“他是一个实干家。”李斯阁如是评价他的继任者。

　　麦道克的务实风格和沃尔玛传统相得益彰。他买了一辆二手保时捷911卡雷拉跑车，不会在平日开去上班，只能在周末过一把瘾。

　　这种行事风格某种程度上也成就了麦道克登上职业顶峰。据沃尔玛的合作伙伴说，与当时CEO位置最有力的竞争者艾思华(Eduardo Castro-Wright)试图掌控一切的管理风格相比，麦道克的温和低调更讨人喜欢。当然，麦道克作为国际部CEO的业绩也是重要助力，在他负责国际业务的三年中，沃尔玛的海外销售额从600亿美元增长到1000多亿。

　　在这三年中，他便展露出实干型领导者的决断力。沃尔玛在德国市场投入巨大却寸步难行，时任全球CEO李斯阁认为应从长计议，但麦道克果断建议退出德国市场。“你知道那个时候做这个决定非常艰难，”当对《环球企业家》提及此事时，麦道克说：“我必须判断什么才是真正长远发展的，如果不是的话，我们就应该把资源投放到更好的市场。”

　　快速判断公司处境，做出正确决策，涵盖了CEO工作的要义。但对沃尔玛这类规模庞大的老牌公司来说，如何在关于变革的决策中继往开来，则是个挑战。本质上，沃尔玛不会有从零开始的创新。免费网购看似是个创举，但其根本仍有赖于沃尔玛在物流领域的长期积淀—小玩家不可能与物流公司签署低价协议，也无法大范围设立物流配送中心，因而无力吸收免费送货带来的成本压力。