打造高激励的薪酬文化

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日期：2012-6-14   

    薪酬是公司的激励策略，更是一种激励文化。说它是文化，其原因是薪酬策略和薪酬举措是公司经营理念和核心价值观的集中体现。例如高绩效高回报的文化理念与平均主义的文化理念下的薪酬策略和举措就会大不一样，前者的变动收入高，收入差距大，而后者则固定收入高，并且不能拉开收入差距。一个具有高激励的薪酬文化应该体现在与市场接轨、突出个人贡献和提高投入产出三个方面，以最终达成吸引、保留、激励和发展关键人才的目的。与市场接轨体现了薪酬策略的外部公平性，对外具有竞争力，并在外部薪酬市场发生变化时能迅速做出反应。突出个人贡献体现了公司的价值分配取向，按照个人的价值创造结果来获取报酬，以激励员工实现持续的最佳业绩表现。而提高投入产出则一方面通过薪酬结构，规划员工的薪酬范围，对人力成本的投入进行总体控制，并在组织内有效地进行人力成本分配；另一方面，通过薪酬机制，促进公司业绩的超越、个人业绩与专业资质的不断改进，真正将人工成本转化为经营成果，使人力成本的产出最大化。打造高激励的薪酬文化，在薪酬体系设计时可以在以下几个方面得到体现：

    一、薪酬体系要基于职位与胜任能力

    一个员工的薪资多少，取决于员工所在的职位和员工本人的工作胜任能力。职位的价值跟职位上具体的人没有关系，它只与职位所要求的能力有关系，一个职位的价值是由职位评估来实现的，普遍采用的职位评估是采用要素评分法来完成的，先确定目标职位的能力要素，针对不同职位对能力要素的不同要求，通过计分的方式确定各职位的相对价值，与市场同职位相比对得出各职位的薪级区间。因为在同样的职位上，不同员工的工作态度，个人素质与能力和工作业绩表现存在差异，也就是任职能力不同，为了体现薪酬体系的内部公平性和高绩效高回报分配理念，同样的职位，胜任能力强的员工的薪资就会高，反之越低。所以，一个员工的薪资多少的决定因素是所在的职位和个人的任职能力，当然还要参照外部市场竞争状况。

    二、薪酬体系要具有外部竞争优势

    薪酬体系一般是固定收入与市场接轨，同时考虑固定收入与现金总收入的市场竞争力，固定收入领先于市场的平均水平。薪酬的市场定位是建立在大量的市场调研的基础上的，公司可以借助于外部咨询公司发达的资讯系统，通过对本行业中具有代表性的竞争对手的薪酬调研分析后，将公司的薪酬定位在某个薪酬分位以上，常见的有25分位、50分位、75分位、90分位等，例如某公司将薪酬定在75分位上，就表示该公司比同行业的75%以上的公司的工资收入水平要高，如果一个公司有先进的企业文化、前瞻性的经营战略、强有力的支持系统和具有战斗力的员工队伍，这样的薪酬定位在市场上就具有很强的竞争力的。当然如果企业在企业文化、雇主品牌方面具有优势，公司在薪酬的外部定位上低一些，也具有相当的竞争力。

    三、薪酬体系要与国际先进操作实践接轨

    薪酬体现设计在国际性的跨国公司有科学而成熟的做法，尤其是全球性的人力资源管理咨询公司，由于其强大的外部数据的收集的能力、经过反复实践的设计软体工具和相关知名企业的运作经验，形成了非常标准和有效的设计体系，可以保证薪酬体系的先进性和减少薪酬变革的风险。例如作为职位评估工具的华信惠悦的全球职等系统，其全球职等系统的开发采样涉及到欧美、亚太地区的110多个国家，8000多家知名公司的2000多个职位，因此具有广泛的代表性和先进性。该系统的操作由电脑软件来实现，克服了人为的主观性和随意性，该系统根据业务特点及经营规模等因素决定公司的职等级数，输入电脑的数据包括营业收入、员工总数、市场范围、产品与服务的种类和复杂程度。输入以上数据以后，电脑经过自动运算，就可以得到一个公司的最高职级，也就是公司的最高行政长官的职级。例如，某个公司的最高职级是A，则公司所有职位的职级范围就是1-A.而每个职位的职级范围则由七个方面的职位要素来确定，包括专业知识、业务专长、团队领导、解决问题、影响性质、影响领域与人际关系技巧等要素。通过比较不同职位的相对价值来确定位置的薪级区间，整过评估过程都由电脑来完成。

    四、薪酬体系要将职衔、职位与薪级相分离

    据我所知，有很多公司的薪酬体系将行政级别（职级）与薪资级别混为一谈，比如10级既代表你的薪资级别，也代表了你的行政级别，在管理中极不规范，容易引起混乱。一个科学的薪酬体系应该将行政级别与薪级相分离，形成职衔体系与薪级体系。例如某个公司职衔体系有助理级、主任级、经理级、总监级、总经理级、助理总裁级、副总裁级、首席运营官级和首席执行官级等9个级，形成了职衔提升的通道，它与公司每一个职位相对应，即公司所有的职位都对应于且只对应于一个职级。薪级体系有19个级，形成了19个薪酬晋升与调整通道，它与固定工资收入相对应，就可以形成职衔与薪级有各自的提升通道，自成体系。当然它们之间也有紧密的联系，一般来讲，当职衔发生变化时，薪级也可能相应的调整。但是薪级变化了，而职衔则不一定改变。一些福利由职衔决定，而有的福利则由薪级来决定，比如出差补贴一般由职衔来决定，因为它与所在职位有关，而跟员工工资收入多少无关。而养老保险的购买则由薪级来决定，因为它与收入的多少有关。

    五、薪酬体系要实现固定薪酬与变动薪酬的结构合理

    薪酬结构一般由两部分组成，固定薪酬加变动薪酬，其中固定薪酬是指月度工资和年终双薪等，为了更好地吸引人才，固定收入要在外部市场具有竞争力，体现职位的市场价值，由职位的相对价值和个人的能力来确定固定薪酬。变动薪酬包括绩效奖金、超标奖金和年终奖金以及年终红利等，它跟员工的工作业绩直接挂钩。变动薪酬体现高绩效高回报的原则，激励员工实现最佳业绩，促使公司绩效的最大化，对公司业绩影响越大越直接的职位，其变动收入越大，变动收入原则上向销售人员和高管人员倾斜，以激励产生高绩效。薪酬体系要针对职位的性质，对不同层级类型的员工规定固定收入与变动收入的比例，体现薪酬结构的合理性。

    六、薪酬体系要将变动薪酬与绩效考核有机地结合

    薪酬体系中变动薪酬的大小取决于绩效考核的结果，绩效考核又分组织绩效考核和个人绩效考核，引入组织考核系数的目的是员工不但要关注个人绩效，也要关心组织绩效，大我好了小我才能好，强化团队合作精神。不同的考核结果对应不同的考核系数，在薪酬结构中每位员工都有一个变动奖金基数，因此员工的个人绩效奖金取决于所在组织的绩效考核系数、员工个人的考核系数和员工的变动奖金基数，比如办事处人员的年终奖金除了与个人的考核系数有关，还与办事处的考核系数与分公司的考核系数有关。上面提到的超标奖金是指计划目标以上的部分，由公司给予员工提成奖金，是对组织或员工超额完成任务的奖励。年终奖金是根据员工全年的表现，结合员工全年的整体收入水平，从员工的工作态度、工作能力和工作业绩三方面进行年终综合考评，根据考评的结果确定的员工的年度奖金。可见，无论是员工的绩效奖金、超标奖金还是年度奖金都是与员工完成工作的业绩紧密相连的，以考核结果来体现，充分体现高业绩，高回报。

    七、薪酬体系在薪酬管理上要实现规范化

    很多公司在薪酬管理上缺乏规范，比如什么情况下调薪，调薪多少没有系统的管理，相对比较混乱。个人薪酬本身是保密的事情，但是泄露或打探薪酬的事情时有发生。因此薪酬管理需要很好的规范，才能产生激励作用：1.对新任职员工、新招聘员工和应届大学生的定级原则和薪资标准要有统一的规定。2.对不同区域工作的员工应体现薪酬的地区差，通常的方法是系数调节法，以某个城市为标准薪酬系数，其他地区根据数据比照确定地区的薪酬系数，体现薪酬水平的地区差异，解决内部公平性和外部竞争性问题。3.对薪酬调整要实行分类管理。比如职衔调整引起的职级改变的晋升调薪，由年终综合考评决定的年度调薪，因员工试用合格的转正调薪，因职位发生变化的职位变动调薪，因工作地点改变的地区调动调薪和特别贡献的特殊调薪。薪酬管理体系对这几种调薪的原则、条件和幅度都要有详细的规定，以实现薪酬管理由人治向法制的转变。4.加强薪酬的保密管理。薪酬管理要对薪资保密作严格的规定。一般来讲公司薪资管理纵向透明，横向保密，就是上司可以知道其所有直线下属的工资，而同级之间薪酬不透明，不能相互泄露和打探。薪酬管理规定要定义薪酬违规的行为，薪酬违规行为视其情节轻重给予相应的处分，营造一个在薪酬认知上互信的文化氛围。

    一个高激励的薪酬文化除了能很好地吸引和保留人才以外，它还能实现员工对组织的承诺，实现员工的满意度和敬业度。因此，公司在设计薪酬体系的时候，必须深刻地理解企业文化，并通过系统的薪酬设计来体现公司的文化，将公司的企业文化在制度层面得到体现，这样的企业也才是具有公信力的企业。同时，薪酬体系也才可能体现价值创造、价值评价和价值分配的人力资源价值管理链的内核，才能为实现公司的远景规划植入动力强劲的发动机。