近十年来，在中国这个造富时代，财富排行榜首位基本是房地产业、制造业和IT业轮流坐庄，你方唱罢我登场。然而出人意料，甚至让人跌破眼镜的是2010年娃哈哈这一快消饮料公司的掌门人——宗庆后却横空出世，以800亿身家成为中国内地新科首富，并于2012年再度以800亿财富登顶财富排行榜。

        提起饮料行业霸主，人们的第一反应普遍是可口可乐？百事？康师傅？统一？王老吉？至少五名开外人们才会想起娃哈哈来，其实，联纵智达食品饮料行业数据库表明，2011年娃哈哈的一个营养快线基本上就已经干掉了统一、红牛，摆平了王老吉，撂倒了百事。

        2011年中国饮料企业前十强:娃哈哈670亿（其中营养快线近200亿），可口可乐390亿（含可口可乐、雪碧、芬达、果粒橙等全部饮料），康师傅297亿(饮料部分)，百事200亿(含百事可乐、美年达、七喜、纯果乐等全部饮料)，王老吉190亿，统一120亿(饮料部分)，红牛100亿，银鹭77亿，农夫73亿，汇源44亿。土鳖娃哈哈的670亿的销售额产生的净利润超过100亿，光净利润就已经足以灭了不可一世的红牛和统一的销售额！

        首富是怎样炼成的？

        联纵智达从2004年娃哈哈酝酿营养早餐（被联纵智达否定，后改为营销快线）上市之际便与宗庆后和他的娃哈哈结下了不解之缘，并一直伴随着娃哈哈的成长至今。宗庆后成为内地首富后，联纵智达董事长何慕老师曾让他总结首富炼成的三大成功要素，宗庆后坚定地回答：“没有三条，只有一条——渠道，也就是我们娃哈哈的联销体。”何慕老师坚决要求必须总结三条，宗庆后笑言：“渠道、网络、经销商”！

        一、联销体——从实战中来，到实战中去

        首富不是一朝炼成的，联销体也不是凭空诞生的。在娃哈哈的成长历程中，其渠道发展也经历了国营糖酒系统的无奈之选和批发市场的痛苦洗礼，后来才由宗庆后痛定思痛，创立了日后借以攻城略地的联销体。

        为宗庆后完成原始积累、夺得第一桶金的哇哈哈儿童营养液诞生的上世纪80年代末期，社会商品流通渠道还处于计划经济时代，国营糖酒批发公司级其下属的二、三级批发站主导着食品饮料渠道，别无选择的情况下娃哈哈也像其他厂家一样借用现有渠道进行销售推广。

        随着流通体制的改革，从1992年开始，各地批发市场如雨后春笋吧兴起，娃哈哈顺势而为，与各批发市场中个体户联手，迅速组建了全新的且极度的灵活的销售渠道。

        然而批发市场的个体户有着天然的群体劣势：目光短浅，只看重短期销售和利润，不尊重长期市场和品牌；一个批发商可能经销多个品牌，公司没有把握让他拿出更多的精力和资源来经营自己的品牌；唯利是图，四处串货，扰乱公司的产品价格体系；更为严重的是一些大客户仗着自己的优势地位拖欠货款，甚至不时出现销售完产品，批发商人间蒸发的事情。1993年娃哈哈在流通渠道被拖欠的货款高达一亿元，这让处于起步阶段的宗庆后非常被动，娃哈哈的销售人员很大的精力都花在了讨债上，甚至连宗庆后本人也不得不亲自上阵。

   为了摆脱批发市场的种种弊端，宗庆后下定决心进行渠道变革，开始酝酿自己的联销体。1994年的全国经销商大会上，宗庆后正式提出联销体。

        1）以终为始的联销体构架设计和以始为终的联销体落地执行：在规划层面以消费者需求为原点，向上寻求与之相匹配的终端、渠道和公司组织架构以及公司战略，在执行层面以公司战略为原点向下保证规划在执行的每一个环节都切实落地，这是联纵智达在十几年服务客户的市场实战中磨砺出的“以终为始的规划和以始为终的执行”的方法论，在交流过程中此方法论也获得了宗庆后的高度赞许。经过这些年的优化，在以终为始的规划的方法论指引下，现在娃哈哈联销体基本构架调整为：总部——经销商——二批商——终端。

        2）联销体运行机制：经销商每年底将自己合同签订的来年销售任务的10%打给娃哈哈作为保证金，娃哈哈支付略高于银行的存款利息给经销商，经销商在保证金额度内订货，每月分两次结清货款，超过保证金额度的订货必须先打款。在自己的销售区域内，经销商在娃哈哈的帮助并认可下发展二批商，二批商要打相应的预付款给经销商以争取到更优惠的政策。

        娃哈哈给予经销商独家经销权，在一个区域内只设置一家经销商，并通过设置严格的价差体系保证渠道的每一个环节都能获得自己应有的利润。在大中城市，娃哈哈不设二批商，如在上海城区娃哈哈只有经销商，经过经销商娃哈哈的产品就直接进入各超市、大卖场和便利店等各类终端。

        经销商的主要任务是拓展并管理自己区域的二批商，娃哈哈会根据经销商的销售情况常年委派一到若干位销售人员帮助经销商开展各种铺货、终端管理与促销工作。

        3）宗庆后的底气：当94年的全国经销商大会上宗庆后初提联销体时，台下的经销商无不错愕，第一反应基本就是四个字——霸王条款！他们问道：“娃哈哈凭什么这样做?”宗庆后说：“凭三项：一是娃哈哈果奶好销，大家有钱赚;二是保证金有利息，比存银行划算;三是生意长久，需要信用。”

        “他们跟着我干之后，没有风险又有钱赚，我还每年给他们开会灌输新的理念，跟他们说的目标后来也都实现了，他们就越来越信服，这个网络自然而然就建立起来了。”这是联纵智达服务娃哈哈期间，宗庆后与娃哈哈项目组交流时的原话。

        二、联销体成功的基因

        在这个渠道为王的时代，通常经销商比厂商拥有更大的话语权，很多厂商年年月月为招不到商而头痛。联销体不是谁都玩得转的，没有强大的产品力和品牌力的支撑，不能给经销商创造持续而客观的利润，没有经销商会搭理你。也正由于深刻理解这一点，娃哈哈才敢于冒天下之大不韪，打造这一造富神器，也才成就了宗庆后今天的财富传奇！

        1.跟随策略造就强势产品集群

        销售归根结底还是要靠产品说话，没有好的产品，无法打动消费者，没有足够多好的产品，以逐利为天职的经销商不会有多大的积极性去推广、销售你的产品，更别想让他只经营你一家的产品。而产品创新者不仅要承担着教育消费者的责任，更承担着巨大的教育成本和市场风险。

        1）从跟随到秒杀：在饮料行业，娃哈哈几乎从未有过原创性产品，从娃哈哈果奶、到纯净水、到八宝粥、到非常可乐、到果汁饮料、到茶饮料、到维生素饮料激活、到营养快线、再到启力与锌爽歪歪，无不采取跟随策略。当一个新品经过一段时间的市场操作，得到了消费者的认可，产生了一定的影响力并被验证拥有较大的市场潜力之时，娃哈哈便会毫不犹豫地跟进，再凭借自己强大的品牌优势、无孔不入的的广告轰炸和联销体无人能及的强悍渗透能力迅速覆盖、抢占市场，甚至秒杀对手。跟随策略早就的这些产品多数都是或曾经是各自细分领域的霸主，营养快线更是单品年销售近200亿的巨无霸。

        2）产品集群效应：源源不断的强势新品为联销体持续提供着输送利润的奶牛，惊人的产品线长度、宽度和深度最大程度上满足了消费者日益变化和多样的需求；给予了经销商更大的选择和运作空间，使得经销商的渠道资源得以实现价值最大化；规避了单一产品因为竞争、产品生命周期问题或突然性事件而产生的不可挽回的风险。产品集群搭建了有序的产品梯队，并在面对竞争时有足够的武器可用；在销售终端，丰富的产品线挤占了竞争对手无法比拟的陈列空间，给予消费者强烈的视觉冲击，不仅更利于陈列销售，更给予消费者品牌实力强大的印象；娃哈哈的各级区域销售人员才能依靠丰富的产品，因地制宜地制定灵活多变的促销策略，最大限度地调动渠道的积极性。

        3）新品研发让听得见炮声的人去决策：强大的新品开发能力必须以先进的产品开发机制为基础。在去年12月联纵智达娃哈哈项目组跟踪娃哈哈川渝市场时，就跟娃哈哈共同探讨了设立产品经理岗位和虚拟产品经理群方案：1）产品经理深入市场一线，深刻洞察竞争对手的动向和消费者的需求，产品经理的绩效考核直接与产品上市结果挂钩，全程参与产品区域市场规划；2）要让听得见炮声的人有参与决策的权力，战斗在市场第一线的人对新品开发才最有发言权，娃哈哈每一款新品的研发都应该广泛采集区域销售人员、经销商、批发商和终端的意见和建议，将这些人设立为虚拟的产品经理群，对被采纳的产品建议者给予重奖。

        2.无出其右的强大品牌号召力

        娃哈哈强大的品牌力是联销体得以成功的另一大基因，也正因如此，在娃哈哈进行多元化布局，进入童装领域之时，经销商也是趋之若鹜。据相关调查结果，在过去20年里，让几乎每个这个人都掏钱买过的品牌不会超过3个，而娃哈哈就是其中之一。

  3.高举高打方显英雄本色

        在已高度同质化竞争的饮料行业，没有广告开路，即使联销体成员，也没有底气、信心和积极性去为你开疆辟土。高举高打是宗庆后一贯的风格和策略，早在1988年娃哈哈营养液上市时，只有10万元流动资金的宗庆后便敢签下20万的广告投放合同；在南下广东与当时如日中天的太阳神争夺市场时，娃哈哈曾包下《南方周末》的所有整版广告版面；早年攻占新市场时，买断当地电视台所有黄金(1318.60,-0.90,-0.07%)时间档广告的手笔也屡屡出现；启力上市时光是冠名中国好声音的费用就已过亿。

        4.稳定的渠道价差

        稳定的渠道价差是娃哈哈联销体成功的保证。娃哈哈通过制定严格的统一价格体系，保证经销商、批发商和终端都能在各自规定的价差范围内赚取属于自己的利润。要稳定渠道价差就必须杜绝低价销售和串货行为。

        1）严惩乱价：针对不严格执行公司价格体系的联销体成员，娃哈哈从不姑息，不论经销商的定位、贡献，更不论他是不是与公司某个高层沾亲带故，一律重罚，影响恶劣者则直接开除出联销体。有大额保证金在娃哈哈账上躺着，联销体成员不敢放肆。

        2）杜绝串货：串货是市场稳定的天敌，更是缺乏诚信的中国市场上几乎所有企业面临的普遍问题，造成串货的原因有以下几种：1）划分区域不合理，未充分考虑地理位置的差异和部分商家的进货习惯；2）经销商为了完成任务拿返利；3)对义乌、临沂这样的全国性小商品集散中心的市场控制不力；4）市场操作不善，造成产品库存量大，正常运作难以及时消化；5）如浙江和江西这样市场差异较大的相邻市场不同的销售政策和促销活动，导致两市场存在价差；6)两家经销商积怨由来已久，彼此恶意冲击对方市场。对于串货，娃哈哈将每个区域的产品都标上代码，让串货产品无处遁形，并将严格的惩罚制度且写入合同，此外公司还有专人进行串货管理工作，经常走访市场进行现场办公，对敢于串货者严惩不贷。在严格的监督和处罚机制下，有效地遏制了串货行为，保障了价差体系的稳定。

        5.开明的独裁者

        宗庆后被视为中国民营商界的一个传奇，而这种传奇很大一部分原因在于他独特的管理理念和经营模式。

        宗庆后是出了名的“独裁者”。你很难想象做为饮料行业霸主的娃哈哈多年来居然没有一个副总，总裁之下直接就是“中层”，即销售公司、市场拓展部、策划部、企管办、生产部、财务部等各部部长，甚至各省区经理也可以直面宗庆后。在娃哈哈由数不清的分厂及几十家销售分公司组成的庞大企业里，至今没有一个分厂或者销售分公司具备独立法人资格，即既无经营权，亦无资金控制权。分厂相当于生产车间，原材料调配、生产什么、数量多少都全部由总公司安排。在这套体系中，宗庆后几乎事必躬亲；他每年200多天深入市场一线，他不喜欢看市场研究报告，他觉得自己在一线市场的所见所闻比任何报告都更直接、更有价值。宗庆后平均数日就要写一份销售通报，对营销做直接指挥。

        在宗庆后看来，中国的企业不搞集权行不通，他推崇企业管理要实行“民主集中制”，民主是手段，集中才是目的。他认为一个卓越的领导者，必须是一个“开明的独裁者”。但他也表示：“我的高度集权其实也很民主，不同意见我也会接受，不存在面子问题。”正是宗庆后及其构架的高度扁平、高效而又绝对集权的管理架构，在驾驭着娃哈哈联销体这艘超级航空母舰平稳地前行。

        而宗庆后所言的“开明”、“不同意见也会接受”并非是往自己脸上贴金，联纵智达娃哈哈项目组对这一点深有体会。2004年12月娃哈哈的新品营养早餐酝酿上市，当时营养早餐的20万支PET瓶和瓶贴已制作完毕，可是营养早餐被联纵智达当场否决，并提议宗庆后跟随“小洋人”进入含乳饮料这块大有可为的市场，再凭借娃哈哈的品牌优势、广告轰炸和联销体强大渗透能力迅速覆盖市场，抢占含乳饮料品类，成为含乳饮料品类大佬和代名词。于是，现在已成为娃哈哈迄今为止最成功的产品——营养快线在4个月后上市了，换了瓶贴，瓶型沿用。

        三、联销体独步天下的优势

        1.财大才能气粗

        保证金其实就是经销商给公司的变相的预付款，娃哈哈不必再为货款拖欠而劳心费神，每年的资金周转次数至少为12次。680亿的销售规模，不但没有一分钱的贷款，反而随时随地在银行账户上趴着五六十亿的流动资金。

        2.共赢才能长久

        1）经销商利益第一：在宗庆后的策略设计中，经销商的利益永远都被摆在非常重要的地位，他深深地理解共赢才能长久的道理，保证经销商在区域内的独家经销，无偿提供人员支持，保住其开发、维护市场。

        2）以始为终的渠道推进：对那些可能危害经销商利益的营销行为，宗庆后从不苟同。大多数企业在做营销时往往只考虑自己的利润，以为只要把货压到经销商仓库便已大功告成，殊不知把货卖个经销商只是走了一小步，一旦经销商无法将货卖给批发商，经销商和批发商终端开发不力，终端销售不畅，无疑将影响渠道的后续销售及回款，整个渠道链条的恶性循环便由此开始，其实最总危害的还是企业自己的利益，当然打算做一锤子买卖的企业则另当别论。而娃哈哈在执行销售策略时始终坚持以始为终的原则，不仅把货压给经销商，还要帮助经销商把货分给二批商，再协助二批商将货铺到终端，最终还要为终端动销不遗余力！

        3）店大不欺客：对一些羽翼渐丰便开始压榨渠道商的企业，宗庆后也很不以为然，他深信只有让渠道商有持续可观的利润，娃哈哈的联销体才能长久立于不败之地。

 3.乐于分享，汇聚力量

        传言娃哈哈买把扫帚也要自己审批的宗庆后也许会给人留下小气、抠门的印象，其实不然，据联纵智达对娃哈哈员工薪酬和渠道政策的研究，宗庆后乐于分享的精神在国内企业家中无几人能出其右。

        1）对经销商——干得好就给：娃哈哈早在98年就做出了奖励优秀经销商卡车的举动，这在当时无疑是巨奖，经销商做梦也想不到会有这样的大奖。杭州某经销商当年获得的卡车至今仍在，虽然已经报废，但他已经成为了该经销商公司的“文物”被保存起来。

        2）对员工——大爱无疆：娃哈哈员工的平均年薪超过8万，不了解内情的人肯定认为这样的待遇在食品饮料行业根本不可能出现，联纵智达在未与娃哈哈提供咨询服务前，也不敢想象。然而让人更不敢想象的是娃哈哈的省区经理随便拉出一个年薪也是一百多万，河南省区经理更是连续数年拿着280万的年薪。省区经理的工作是相对稳定的，但在娃哈哈并不存在铁饭碗，拿着高薪的省区经理们时时刻刻都战战兢兢地、如履薄冰，在自己的工作岗位上日复一日地以自己最大的努力和能量推动着娃哈哈当地业务的进展，在这样的待遇下没人不重视一旦出现的被竞争下岗的可能。

        新生代的海底捞颇得宗庆后乐于分享精神的精髓，无数企业家去学习、模仿海底捞但终究只是得其皮毛，海底捞为员工提供体面的住宿环境、发放普通餐饮服务人员两倍的工资、发自内心的对员工的尊重和爱，才使得员在面对客户时有了愉悦的心情，才有了发自内心的微笑，才有了一定要服务好顾客的信念。

        娃哈哈建立的是以人为本、严爱结合、富有人情味的“大家庭”式的企业文化，娃哈哈不仅为员工提供优厚待遇和奖励，更善用人才，为人才整个职业生涯的发展提供广阔的平台和空间。也正因为如此，娃哈哈骨干员工一半都有25年工龄。乐于分享保证了团队的稳定性和凝聚力，保证了每项决策被最大程度地贯彻和执行。

        4.天下资源，为我所用

        1）整合资源：娃哈哈以利益为纽带，以保证金为手段，紧密团结了中国一批最有实力的经销商，把他们共同绑上了娃哈哈这辆开疆辟土的战车，各自最大限度地发挥自己的能量，朝着彼此共同的目标和方向前进。强龙不压地头蛇，娃哈哈充分利用经销商在当地的政府、媒体人脉和渠道、终端、资金、人员、仓库、配送等资源，避免了直营渠道巨大的资金风险、管理风险、降低了渠道运作成本。

        2）供应链的力量：21世纪的市场竞争已不再是单个企业之间的肉搏，而是一条供应链与另一条供应链之间的竞争，比拼的是供应链的综合竞争力。娃哈哈的联销体就是一条配合紧密、风险共担、利益一致的具有强大竞争力的供应链。娃哈哈对营销团队士气的激发、对渠道商积极性的调动和对联销体的资源整合，保证了自己在与可口可乐、百事可乐、康师傅和统一这样强大竞争对手的竞争中立于不败之地。

        5.大象也能飞

        在企业界似乎存在着这样一个悖论：企业规模小时反应灵活、动作敏捷，达到一定规模之时便会犯上大企业病，组织臃肿，对市场反应迟钝，行动缓慢，但应该没有哪个企业会为了反应速度而愿意以公司规模的牺牲为代价。娃哈哈以670亿销售规模之巨雄踞饮料行业榜首，但它确是一头会飞的大象。

        1）共军打的是群众战争：何慕老师2012年初曾发过一篇影响甚大的对饮料行业大佬的调侃式微博：中国饮料大佬分销渠道的“三个代表”：1，美军代表：可口可乐,渠道充分扁平,业务员全面压进,装备精良,直控终端；2，国军代表：康师傅，渠道适度扁平，通路精耕，协助经销商管控终端；3，共军代表，娃哈哈，捆绑经销商，打群众战争，通过经销商控终端。阶段性结果：共军领先，国军居中，美军殿后。此微博只寥寥数语便道出了让娃哈哈这头大象飞起来的真谛，无论是美军的可口可乐和百事可乐直控终端的绣花针渠道模式，还是国军的康师傅与统一的直控终端与分销相结合的中庸模式，都不可避免地需要庞大的营销队伍的支撑和巨额的渠道费用的铺垫，而共军娃哈哈通过整合渠道商的资源，轻装上阵，不仅大大精简了销售人员的数量，更在最大程度上降低了渠道和财务风险。

        2）远离巨人症：在上世纪90年代，由于在都奉行“农村包围城市”的战略，并在农村市场战果辉煌，娃哈哈和创造了保健品神话的三株经常被一并提及。然而，这两家企业走得确实完全不同的道路，三株成立15万营销大军，施行军事化管理，深入农村的每一个角落，在一切可以刷字的墙上、电线杆上、马路护栏甚至厕所外墙上刷上三株的广告，成就了当时乃至现在最牛叉的墙体广告和“户外广告”，1996年吴炳新发动了所谓的夏季、秋季和冬季三大战役，一举实现销售额80亿，此时泡沫也被三株吹到了最大。已身犯巨人症的三株由于巨大的渠道成本压力和营销团队、渠道的失控，在97年的一次产品质量事故中轰然崩塌。而同时期的娃哈哈却只用了区区2000余人便将娃哈哈产品铺遍中国广袤大地上的每一个角落。正是联销体的力量让娃哈哈远离了巨人症，为这头大象插上了腾飞的翅膀！

        6.打造虎狼之师

        娃哈哈的联销体其实有两部分组成——渠道商和销售团队，联销体最终的推动还是要由娃哈哈的销售团队来执行，而联销体强大的执行力也无疑证明了这是一支虎狼之师！

        1）虎狼之师只能在炮火中诞生：拿着不菲工资、受到充分尊重的销售人员在联销体的机制下，摆脱了讨债、催债的承重枷锁，集中精力调查分析市场，根据区域市场实际开展针对性的市场销售于推广活动。娃哈哈的销售人员职责包括：订单、回款、客户管理、广告、促销等，是少有的真正意义上的营销人员，能够切切实实帮助经销商开拓、维护市场，实实在在帮助经销商提升效益的于炮火中诞生的这支虎狼之师必然会受到经销商的好评与爱戴。

        2）虎狼之师商学院：当然，娃哈哈营销团战中的“0.5业务员”（娃哈哈以区域市场0.5%销售返利支付工资的外包基层业务人员）也曾因归属、待遇及管理问题流动率较大，缺乏凝聚力和战斗力，联纵智达娃哈哈项目组在跟进娃哈哈川渝市场时及时发现了这一可能严重影响联销体执行力的问题，并提出：从选才做起，建立娃哈哈虎狼之师商学院，解决优秀的“0.5业务员”的归属问题，理顺他们的晋升空间等针对性建议。具有强大执行的娃哈哈目前已与浙大、复旦等名校商学院建立合作关系，建立人才培养的长效机制，让每个娃哈哈人都在娃哈哈有所成长。

        3）全球首创人均消费考核法：以娃哈哈670亿元销售额和中国14亿人口计算，中国人均消费娃哈哈饮料约48元，娃哈哈参考全国人均娃哈哈消费水平和各区域目前人均娃哈哈消费水平、经济发展水平、竞争状况及对该区域的人均消费增长率要求，首创人均消费考核法，在最大程度上保证了各区域考核指标的客观、公平与公正。

 7.永葆联销体战斗力

        联销体在长久的驱动过程中，难免会有渠道成员产生小富即安的心理或跟不上公司发展的节奏，从而影响了联销体的战斗力,联纵智达也为永葆联销体战斗力而走遍了大江南北。

        1）优化经销商：对跟不上公司发展、完不成公司合理目标的经销商进行盘整、分类；坚决清理不思进取、小富即安的经销商；培养扶植有思想、有潜力的经销商；不定期组织经销商进行培训、学习，提升经销商的商业意识与执行力。

        2）开发、重视二套经销商：以区域、渠道和产品为基点，对区域市场进行细分、精耕，划出原经销商的弱势或空白区域、渠道和产品，重新开发具有竞争力的二套经销商；更大力度、更大范围地启用二套经销商，对老经销商形成制衡与竞争；二套经销商的选择着重考虑互补性，而不是选择一批网络与原经销商重叠的二套，更非简单切割；提升二套经销商的开发速度和二套经销商的执行力

        3)稳定、抚慰、优化批发商：淘汰跟不上公司节奏的批发商；客情维护到位，做好对发商的业务管理与指导，业务人员的培训；将优秀的批发商提升为经销商。

        8.速度、速度、速度

        激水之疾,至于漂石者,势也！在瞬息万变的竞争环境中，谁拥有了速度谁就是王者！早在2001年娃哈哈就开始了一场雄心勃勃的网络建设工程，宗庆后设想构筑起一个全封闭式的全国营销网络，在企业内部，这个计划被命名为“蜘蛛战役”。娃哈哈哈对自己的渠道建设实行量化管理，平均5万人口发展一个批发商，平均30平方公里设置一个经销商，每500万元销售额配一名营销人员。蜘蛛战役的成功让庆后本人赢得了“织网大师”的美誉。与一般连铺货都成问题的中小企业比较，娃哈哈渠道竞争优势明显。在娃哈哈无所不在的联销体网络和布局合理的生产工厂的支撑下，娃哈哈推出的新品在7天之内便可被铺到全国的每一个角落。奉行跟随策略的娃哈哈之所以成功，强大的联销体支撑下的渠道推进速度、强大的品牌影响力和以雄厚资本为基础的高空轰炸是其三大法宝，这在跟随小洋人妙恋的营养快线身上体现得淋漓尽致！

        作者系联纵智达咨询师。

        篇后：

        联销体帮助宗庆后炼成了中国首富，但宗庆后同时也非常清楚联销体本身只是娃哈哈的渠道管理策略，在特定的市场环境下发光发热，至于还能适用多久那要看公司的具体状况和行业竞争情况。宗庆后从不迷信于任何营销理论，他认为任何营销模式和策略的创新都必须要基于公司的实际情况。

        宗庆后把“农村包围城市战略”形象地解释为“先吃肉后啃骨头”，在竞争对手纷纷下沉渠道与娃哈哈抢肉吃的同时，娃哈哈也到了该啃骨头的时候了。而在城市市场，KA、便利连锁店等现代渠道已成为主流，并且继续疯狂扩张。联销体这一在农村市场无往而不利的攻城拔寨利器与费用高昂的现代渠道似乎有点格格不入，而对终端的掌控力不及可口可乐、康师傅等竞争对手，因此一直被指指点点。其实关于联销体的不足之处宗庆后比谁都更清楚，不可能存在一个放之四海而皆准的营销模式，模式从来都是没有最好，只有最合适！只要觉得到时候了，或许是明天，宗庆后就会对联销体进行变革。

        中插：

        宗庆后从不迷信于任何营销理论，他认为任何营销模式和策略的创新都必须要基于公司的实际情况。

来源：总裁网