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陆华龙:战略领导力--打通从战略到结果的任督二脉
2024-05-09 2123
对象
  1、企业中高层管理者, 2、事业单位的战略执行管理者
目的
着力通过“四力”模型,提升执行管理层的战略思维能力、战略执行支持能力、战略执行反思能力,打通战略执行的闭环管理,跨越战略与执行的鸿沟,真正意义上提升执行管理者的终极执行能力。
内容

【课程背景】:

      执行力,是组织老生常谈的话题,也是一直困惑组织的课题。组织希望提升各个层级的执行力,以期达成组织的高绩效。

然而,在实际的组织执行中,往往事与愿违:

组织的困惑:

  • 既定的战略目标形同虚设,根本无法落地;
  • 执行部门只会向组织提出各种问题与困难,根本没有主动解决问题的意识与能力;
  • 执行部门之间各自为战,不会协同;
  •  ……

执行部门的困惑:

  • 我们已经很努力,换来的却是组织的不满意; 
  • 我们已经够忙了,而组织却不断的给我们加码;
  • 就这些人,你还要要求我能玩出花来呀;
  • 又想马儿跑,又想马儿不吃草,没有相应的支持,老是一味的压榨,我们也没法做呀;
  • ……

造成此类“执行不力”的现象,原因也许林林总总,究其源,最重要的一个原因是:组织的“执行”没有没有形成真正意义的“战略管理闭环”。


【课程大纲】:

一、启力:战略是执行之纲

1、公司战略的解码方法

  •  战略解码的核心关键:源头一致性、纵向一致性、横向一致性
  •  将公司战略解码成可看见的指标与行为:财务层面、客户层面、流程层面、学习成长层面
  • 公司战略地图:公司愿景、战略目标、战略支撑、战略执行

2、部门战略目标的制定

  • 共识公司战略目标的方法
  • 部门战略目标的承接
  • 跨部门战略沟通与共识的方法
  • 部门文化的建立

3、部门战略目标的共识

  • 战略目标的共识会:部门目标、关键要务、实施路径与计划、个人KPI的承诺
  • 部门文化的共识会:文化的含义、行为的准则

二、推力:团队是战略执行根本

1、执行的过程管理:三要

  • 要反馈:执行反馈节点的设计
  • 要对标:时刻对标部门的战略目标与组织的战略目标
  • 要韧劲:培养员工执行意志的韧劲—部门文化的落地

2、执行的过程管理:三给

  • 给能力:提升员工执行能力的方法
  • 给鼓励:激励员工执行意愿的方法
  • 给支持:为执行争取组织的资源

三、恒力:过程是战略执行保障

1、执行结果与部门战略目标对标

  • 做的好的是什么?
  • 差距是什么?

2、执行过程与部门文化对标

  • 我们在哪里践行了我们共识的部门/组织文化?
  • 从中你感受到了文化的哪些力量?

3、形成团队智慧与团队成长

  • 在执行过程中,发生了哪些学习?
  • 自己获得的成长是什么?
  • 这些成长可以对你带来更大的价值与收获是什么?
  • 我们还有哪里可以做的更好?

四、心力:愿力是战略执行之魂

1、启力阶段动力系统的激发

  • 共识的力量

2、推力阶段动力系统的激发

  • 赋能的力量

3、恒力阶段动力系统的激发

  •  看见的力量

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