经销商作为渠道商的一部分，其核心工作或存在的根本是产品的流通，即向上与厂家对接合作，选择流通的品牌和产品，向下与二批商、终端商、或消费者对接，负责产品向下级渠道或消费者流通。由此可见，白酒经销商存在的基础来自于上游的厂家及下游的渠道商。此外，经销商工作的开展离不开团队，因此，团队的管理也是经销商的一项重点工作。

      经销商作为产品流通的一个环节，还是一个独立的法人组织，因此，泛泛地说经销商的运作或管理，其实涉及的内容较多，本文主要针对经销商在市场营销工作中的渠道管理、团队管理及厂商关系管理三部分核心工作的运作进行描述，希望对经销商朋友操作起到借鉴作用。此外，不同价位的白酒产品对经销商的要求不同，自然，涉及到的经销商的工作也有或多或少的偏差，但大众价位产品的经销商代表性较强，本文选择大众价位产品的经销商为代表，进行描述。

渠道运作，核心在于规范

      渠道是经销商的核心资源，如果经销商失去了下游的渠道，就失去了与厂家合作的根本。对于渠道运作，经销商可能会说，这项工作我们做了几年、十几年、几十年了，但是为什么有的客户做得好，有的客户却做得一团糟，尤其是在这几年行业调整期，表现的尤为明显。其实，最大的差距在于做的是不是规范。如何规范运作渠道，认为应该从以下几点来做。

区域规划规范

      区域布局一般是由厂家划定，但作为经销商，在区域规划中也应起到至关重要的作用，很多企业，在市场起步阶段，因对经销商的销售区域规定的不是很明确，或对区域行政区划了解不够，待市场发展到一定阶段后，会出现区域重叠，而引发市场窜货等问题，因此，作为经销商，在区域规划的时候，要与厂家定清楚，谈明白，并且要以合同的形式进行明细的规范，尽量避免模棱两可的问题。

渠道划分规范

      渠道划分规范是指针对不同的渠道，有专人针对性的操作。白酒渠道一般分为团购渠道、烟酒店渠道、商超渠道、餐饮渠道。一些规模化的经销商基本能按以上进行划分，有专人来操作，但是对于一些规模较小的经销商，从人员成本及配送成本上考虑，难于做到如此规范，可能一个销售人员同时跑几个渠道。针对以上，建议经销商即使有一个人跑不同的渠道，但是在渠道的拜访路线以及政策策略上，要有一定的区分，在业务工作中有不同的要求，让销售人员明白各渠道的不同及特点，这样，才能有针对性的开展业务。

终端路线规范

      终端路线规范是很多厂家对经销商终端管理的要求，但是部分经销商依然难以做到，或者业务员难以执行到，归其原因在于业务员还是以订单为导向的工作态度，而不是以订单和终端管理并重的工作导向。终端路线规范，不仅利于终端工作的有序开展，并且对客情关系的维护也有帮助。终端路线规范，首先要根据不同的渠道，规划出销售人员每天能拜访的网点数，餐饮店一般可规划8～10家A、B类店，或13～15家C、D类店(具体需要参照店的密集程度及城市的交通拥堵情况)，烟酒店可以在20～25家左右。随后，整理网点并形成网点路线图，关键要形成终端路线表，因为有了图文的实际资料，销售人员才有可能按要求去做。最后就是要有人监督检查销售人员的实际拜访路线，并进行奖惩。

终端拜访规范

      常见的终端拜访有拜访七步法、八步法甚至九步法，拜访规范不在于步骤多少，关键在于销售人员能从这些步骤中发现对销售起作用的内容，并且最终在内心形成一套终端拜访是为了销量的提升、市场竞争的提升，而不是去向上级领导秀步骤，向终端老板秀专业，因此，终端拜访规范，关键在于心态认知上的规范。

促销推广规范

      对于经销商来说，如何体现促销推广工作的专业呢，首先经销商团队需要从执行上做规范，执行上要求经销商首先从内心重视促销与推广，尤其是推广活动，因为推广活动不能马上带来销售的提升，但是能逐步的培养消费者，日积月累，提升销售;在促销推广的力度及规模场次上，要尽可能的按厂家要求规范来做。其次，在工作配合上，要发挥区域优势，积极配合选择活动场地，并在大型的推广活动中，安排销售人员积极参与活动并逐步形成经销商自己的促销规范、销售促销推广工作规范等相关工作指导文件。

广宣形象规范

      广宣形象工作在现有的白酒厂商合作模式中，一般是由厂家主导开展的，经销商涉及相对较少，但是经销商需要有这方面的意识，要在广宣工作执行中，要求销售人员按厂家的规范要求来做。广宣形象在宣传厂家品牌的同时，也能起到区域市场氛围渲染的作用，好的广宣形象的营造，能给部分消费者造成一种旺销的局面，尤其是在节假日期间，因此经销商要将广宣作为一项重要的工作，要求销售人员按厂家的布建规范去执行，包括不同的广宣品按规范要求向不同的终端投放，例如，餐饮渠道的促销品就要放到餐饮渠道，户外的促销品就要展示的店外等。其次，在日常市场走访中，作为领导的一项工作检查内容，检查并监督广宣物料的使用是否符合规范。

团队打造，让员工做正确的事情

      笔者曾经参加过几次经销商培训，与经销商交流中，发现其中普遍存在的问题就是团队的问题，包括培养人、留住人、使用人等方面的问题，尤其难于留住人，经销商反映，好的营销人员，花费几年时间培养出来，刚要能创造大量绩效时，结果人就走了。其实，受社会整体营销差距，真正懂营销管理的人员较少，加上经销商经营的稳定性及福利待遇与厂家存在一定的差距，经销商对人才的吸引较差。为此，经销商会存在人才匮乏的问题，那么，结合经销商的实际情况，如何应对团队管理。

招聘时要选择正确的人

      招聘选择正确的人，要求尽量选择本地人，本地人相对较稳定，外地人一般难于长时间在外地工作，除非他在当地定居。其次选择适宜的学历的人，销售人员选择，一定要不同岗位，选择不同的学历，管理岗位的，可相对选择较高学历的，一般岗位的一线销售人员，有一般学历就行，高学历的一线销售人员，一般培养出来后，就会选择追求更好的平台。

培养人的时候选择正确的方式

      销售人员流动率高是包括白酒行业在内的快消品行业的普遍现象，不只是经销商，即使厂家，每年也都会有一定的销售人员流动率，因此，不要考虑如何要留住想走的销售人员，而是要考虑如何让在岗的人产生更大的绩效，让新来的人更快的成长起来。

      让新来的人更快的成长起来，其一，就是经销商在招人的时候，一定要明白要招的这个人，想要他做什么工作，很多经销商可能会说，这有什么难的，不就是卖货吗，其实不是这样，卖货每家也有不同的卖法，有的只需要跑单，有的除了跑单，还要送货，有的还需要销售其他产品等等。因此，老板在招人时，就要说清楚，现在很多年轻人干几天就离职，很大一方面就是他认为面试的时候说的工作内容与他实际做的不一样。其次，新员工入职后，一定要有品德好、经验丰富的老员工带一段时间，不管他有没有工作经验，因为老员工带新员工，不仅是熟悉工作，更重要的是新员工能借助老员工熟悉公司，因此带新员工的老员工的品德很重要。最后，也是最关键的就是，经销商要逐步完善各岗位的工作流程和各项工作的工作标准，如果经销商能将这些工作做好，对于新员工，他就能像照着书本来开展自己的工作，知道什么工作找什么人，具体怎么来做，能很快地进入到工作角色。

激励在岗的人产生更大的绩效

      目前，很多经销商朋友的工资体系一般是基本工资加补助及提成，这样的工资体系直白明了，容易操作，在这里，想补充的是，补助和提成要根据新老员工区别对待，尤其是在补助上，对于老员工，可以适当多一些补助，也是企业留人的一种方式。

关于留人，要区分对待

      留人，关键是留住关键岗位的人，要制定日常工作加年终提成的工资体系，对于有能力的关键岗位的人才，甚至可以导入合伙人的制度。

厂商合作，学会借势，实现共赢

      对于经销商来说，厂家是为自己输送产品和政策的源泉，对于厂家来说，经销商是厂家产品分流的渠道，因此，经销商要想更好地创造利润，离不开厂家的产品。但是厂商在根本利益上存在一定的分歧，厂家要求长远的赚取利润，经销商更关注今年产品能给自己带来多大利润，如果利润低了，可能明年选择其他产品，但双方有共同的目标，就是利润，因此，厂商合作要在利润的基础上，探索其他的可行模式是解决厂商分歧的关键。

针对现有的模式，对于经销商朋友，建议以下几点：

      其一，一定要借势厂家，常规的包括借势品牌、借势产品等等，现在消费者的品牌意识在逐步提升，品牌力不强的产品在本轮白酒调整中不断被淘汰，就是很好的证明。

      其二，借势厂家的政策，厂家每年都会给经销商渠道促销及推广上的支持，很多厂家在渠道促销的政策上响应很积极，因为能很快的产生绩效，在推广上反映就差一些，所以经销商在资源允许的情况下，需要关注推广。

      其三，借势厂家的软资源，包括厂家给予经销商的培训的支持、运作思路的支持，对于一个有志于长期经营的经销商，软性资源的支持更有价值和意义。