近期，在为一家上市公司的中基层管理者进行系列性培训。在前期的培训调研中发现，团队管理中问题总是不断发生，但始终无法从根本都以改变。终究其原因，发现管理问题的出现后总是相互指责团队其他成员造成的。因此，在培训中我将解决问题的观念进行了重新的梳理和定位。 几乎所有的问题都是人所导致的。在“问题的解决者”和“问题的制造者”这两个角色中，团队成员都会将自己看作是问题的解决者。每个人都会认为自己是在解决问题，而问题则是别人制造的。大家对问题的制造者都会有不同程度的意见和不满意。 既然所有人对导致问题的人都有意见，为什么还是不断有人制造问题呢？这是一个事实上的：制造问题的人恰恰就是对问题制造者有意见的一员，一方面抱怨别人制造了问题，另一方面自己却在制造让别人抱怨的问题。 这里面有一个盲区，那就是很少有人意识到自己就是问题的制造者。更不会有人主动承认“我就是问题”。 “我就是问题”的一种形式，是成员在解决问题的过程中，不知不觉地让自己成为了问题的一部分。只有少数自省能力强的成员会意识到自己已经成为问题的一部分，大部分人在解决问题的过程中，不断巩固自己造就的那部分问题，自身却毫无觉察。 “我就是问题”的另一种形式是以解决问题的名义，把自己变成了无法绕开的新问题。要解决旧的问题，必须先解决“我就是问题”这个隐藏的问题，否则根本没有办法解决旧问题。 这种形式在组织中常常发生。部门之间良好协作可以减少沟通成本，有助于提高组织的执行力。可是，当其中一个部门的负责人对协作部门有偏见和看法时，他会人为地设置障碍，他的不合作态度已经将他变成解决过程中的新问题。如果这个新问题不解决，任何方案上的协作都会不顺畅。