如今不管什么性质的企业，绩效管理工作已经成为企业管理者的一项重要工作，向管理要效益已经成为不争的事实。于是纷纷开始仿效国外绩效管理模式，甚至全盘照搬，只要什么方法好就用什么方法，是否合适不管。还有部分国企、央企仍旧还是“德能勤绩”的传统选拔人才评价的模式，殊不知如今时代发生了变化，而且考核所有人都用统一标准，没有个性化指标，这种方法曾经在一定的历史时期确实起到了一定作用，但是至今仍旧在使用肯定就显得不科学。另外，考核方法、考核周期、对绩效的认识等不科学，让企业领导者、管理者、员工苦不堪言，甚至绩效考核已经成为员工的一种心理、行为上的负担。描慧咨询的顾问们经过大量的咨询项目发现主要存在以下问题：

一．部门企业自上而下对绩效认识不足

    大部分公有制国企、央企、民企对绩效的认识主要还是停留在激励分配中的薪酬部分，造成员工对绩效的认识就是发钱，而且奖的少惩罚的多。基本都是将惩罚的奖金部分奖励给优秀的员工。并不是通过绩效发现和挖掘人才，取长补短。其实绩效的本质是效率和效果的统一，员工通过与企业价值观进行匹配，通过绩效作为桥梁和纽带实现企业需要的结果，企业然后通过激励的手段刺激员工更加努力的去实现目标。因此，企业在进行绩效考核时应进行绩效考核的广泛宣传和培训，树立正确的绩效考核意识观念，帮助员工提升绩效管理的正确导向。在绩效指标和标准制定过程中，加强员工的参与，真正实行员工的自主管理，减少因为绩效指标和标准的误解，避免后期无法推行的困境。

二．考核指标和标准不科学

部分企业都只是进行了组织绩效即：公司目标方针、部门目标方针，而员工的岗位绩效都是授权各部门、各班组自主考核，其实这种方式没错。但是直线部门的主管或者经理由于不是人力资源管理专业出身，没有进行系统的绩效考核方法的训练和培训，造成岗位绩效考核没有达到预期，干活勤快的还比懒惰的拿的少，造成性价比不高的现象几乎每天都在上演，不考还不存在消极怠工的现象，考了反而不好，因此造成直线经理部分都是完成绩效考核工作，其实心里并不想推广，因为他也不清楚问题出在什么地方也无能为力解决这个问题，然后基本都是应付。笔者建议，加大对直线部门经理的培训，选择好绩效考核的方法，进行全员岗位绩效考核，需要跟员工说清楚的是岗位绩效考核不是否定组织绩效，而是对组织绩效的进一步深化，选定相应的绩效考核方法，共同探讨出整个公司所有岗位的共同的指标或者目标。比如：仪容仪表、规章制度、培训、HSE等。基准指标，也是企业的红线，如：重大安全事故、重大质量事故、重大有责事故、廉洁从业等。其他的每一个岗位的个性化指标由部门领导与岗位成员共同制定。经过我们实践中发现，这样的方式在岗位绩效考核中比较容易接受和推广。还有就是考核指标和基准模糊，造成主管或者经理的自由裁量权非常的大，这样就会差异性很大，最后的结果就不尽人意。没有办法控制的指标不要考核、长期指标不要考核、已经做的很好的地方不要去考核。

 三.岗位考核的周期

岗位考核的周期需要根据企业岗位特点而定。现在部分企业针对职能部门的考核基本都是月度考核。笔者认为，职能部门如果采用月度考核太频繁，会为员工和领导增加很大的工作量，特别是360度考核。因此，建议职能部门的考核只要采用季度或者半年度考核，因为这些岗位基本很难再一个月内看出工作的优异，如果采用半年度或者季度有利于信息的收集和判断，频繁进行考核会增加员工的心理和行为上的负担。操作部门的考核建议采用月度，因为有量化指标，但是有些指标也不一定采用月度，因为在一个月很难判断。

绩效考核是一把双刃剑，用得好恰当好处，用不好会伤了自身。企业在实施过程中需要结合企业自身的实际，采用科学的方法，建立绩效考核委员会，得到高层大力支持，部门和员工的配合，加以持续监督和改进，绩效考核一定能帮助企业内部不公平，提升企业绩效，激发员工活力。如果企业内部不具备绩效工作的实力和能力，可以找外部的专家和咨询公司提供咨询，描慧咨询最近推出微咨询帮助企业进行绩效咨询的辅导并加以实施。

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刘新苗老师：长期研究公司结构治理、战略管控、人力资源管理、权利与领导、团队建设、劳动社会保障与法律、跨文化管理等领域。尤其擅长公有制【央企、国企、研究院（所）】企业战略规划、人才评价、人才梯队建设与培训、绩效薪酬激励、企业文化建设、劳动社会保障法律的实践教学与研究工作。为80多家大中型央企、国企提供人才评价、绩效薪酬等管理咨询项目，受训学员近四万余人。涉及烟草、电力、燃气、医药、电信、化工、航空、轨道交通、银行等30多个行业。著有《人力资源管理实务与操作细节》等八部作品，相关人力资源杂志、报刊发表文章180多篇。

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