曹渊勇用做好“两种人”来描述自己理想的工作和生活状态。第一种人是做一名有影响力的职业经理人；第二种人是做一名有责任心的人。在吉百利无锡工厂裁员时，他用果敢和勇敢表明了他就是一个有责任心的人。

　　在吉百利遇到“暴力不合作”

　　2005年6月，曹渊勇从吉百利（中国）北京总部，坐飞机飞到美丽的江南小镇无锡。六月的江南，幽雅的乌蓬。如此美妙的情景，在吉百利CHO曹渊勇眼里却如此沉重。为使中国区供应链能力发挥到最大化，公司决定将无锡工厂的生产转移到广州工厂进行，不得不解散无锡工厂的员工。

　　一切似乎都在预料之中，当曹渊勇向面前100多名员工宣布这个消息后，一场惊心动魄的搏弈骤然升温——他被员工迅速“围攻”，其中有人挟持了曹渊勇欲与之一起跳楼同归于尽……

　　一个钟头过去了，夹持曹渊勇的员工情绪仍然很激动，他死死地抱着曹渊勇的脖子，慢慢移到楼层的窗户旁——这个场面使在场的所有人都吓呆了，但曹渊勇仍然保持着自己贯有的镇定。他一边试图与挟持自己的员工聊天，以缓解他的情绪，一边在脑子里迅速搜索预案，寻找解决问题的突破口。曹渊勇说：“我是你们惟一能‘逮’到的领导，你们对我发泄，我能理解，但如果这样能解决问题，能为你带来工作和收入，我愿意和你一起跳下去。”听了曹渊勇的话，挟持曹渊勇的员工终于“松懈”下来，事情就此得到缓解。但接下来，曹渊勇以及同行的几个同事仍被“软禁”在工厂两天之久。此事平息后，曹渊勇的同事开玩笑说：“你所做的事情已经超出你的‘职位说明书’范围了。”

　　“当时，从总裁、亚太区总裁，到全球CHO都来电问候，以示关心。 如果我当初想撤离， 他们一定会同意。但在那个关键时刻，我发自内心体会到吉百利‘3A文化’中的第一条‘Accoutable’（责任心）。”曹渊勇在“Accoutable”这个单词上加重了语气。

第一份工作曾被老板“黑”

　　曹渊勇不喝可乐，不喝酒，独爱绿茶。在他的出现的任何地方，上好的绿茶都在杯子里打着美丽的旋儿。早在1991年，绿茶的淳朴与卓越，就已经开始塑造和点染25岁的他。那一年，大学毕业的曹渊勇得到了他平生的第一份工作，在上海一家外资酒店做销售。

　　曹渊勇每天都要去外资企业聚集的写字楼，挨家挨户去推销产品。幸运女神很垂青这个淳朴而有毅力的小伙子，仅两天时间，他就超额完成全月的销售指标。“我只是实事求是地向他们介绍酒店，没有任何销售技巧可言。” 他晃动一下手中绿茶，恍惚穿越了十几年前的光阴。

　　出于工作需要，曹渊勇总会和旅行社等部门打交道，面对销售领域的“游戏规则”，他的“绿茶”风格有些格格不入。工作任务超额完成了，老板欣喜之余又给他定下新指标。但在一次次出色完成工作后，他的薪酬没有丝毫变化。劳动付出与回报的不成正比，让这位血气方刚的小伙子产生了放弃念头。“这不是好的绩效管理。” 话一出口，如今已是人力资源专家的曹渊勇脸上露出职业化的神情。也正是这个原因，促成他义无返顾地投身人力资源领域。“任何一个企业，没有科学合理的绩效统筹和分配，都是很危险的。” 他说。

　　在郎讯遭遇“非暴力不合作”

　　“如果做销售我能得80分，那做人事我可以做到95分。” 曹渊勇表现出他一贯的自信。

　　1992年曹渊勇如愿以尝地进入了一家外资企业，并很快成为培训主管。1994年，著名跨国公司AT/T（后一分为三，其中之一为朗讯）的大门向曹渊勇敞开，到任即为朗讯上海人力资源经理的曹渊勇，在这个优秀平台上，勇敢地实践着他先前关于HR梦想的诸多想象，展开了他在朗讯长达八年的HR梦想新乐章。

　　朗讯早在“西屋电子”时期，就与人力资源有不解之缘。著名的霍桑实验和“评价中心”，这一切在人力资源管理方面的尝试，都为朗讯日后人力资源管理开花结果孕育了肥沃土壤。在这片有着优良HR管理经验的土地上，曹渊勇贪婪吮吸前辈留下的宝贵经验，并不断迎接挑战。1996年，土生土长在上海的曹渊勇被调往北京，负责人力资源绩效培训和员工关系工作模块。三年后，他又开始转做薪酬工作。通过工作轮调，他几乎接触到了HR所有的工作范畴，这使他能够学到朗讯HR的精髓成为了可能。

　　曹渊勇称，朗讯前任总裁叶祖禹先生对人才的尊重和普通员工的亲和，让自己永生难忘。“在公司健身俱乐部以及餐厅，我们总会看见叶祖禹先生和员工在一起的谈笑风生的场面。” 他说：“如果说‘经理’是通过职位的威慑力把工作做好，那么‘领导’就是通过发挥其个人魅力让事情朝好的方向发展，并最终完成。在朗讯有很多像叶祖禹先生一样，将‘经理’和‘领导’两种风尚完美结合的高层。”

　　与此同时，曹渊勇也从这些让人肃然起敬的高层那里，领悟到了作为一个职业经理人所必备的素质。

　　在公司一次较大规模的裁员中，曹渊勇充当了“刽子手”角色控制全局。其中，令他记忆犹新的是，在裁员工作进行到尾声时，一个老同志因为不能接受失去工作的事实，在公司一直呆到午夜不肯离去。面对这位员工的“非暴力不合作”，他坐在了老同志身边，为老同志倒上茶，与对方唠起家常。最后，对方终于在曹渊勇“别有用心”的劝导下，离开了公司。曹渊勇虽最终完成了任务，他也陷入深深的思索：当个人道德观念与职业道德观念发生冲突时，作为职业经理人应该何去何从？“我会尽我所能，从道义上帮助员工，但同时我必须站在企业的角度考虑问题，这是职业经理人的职责。” 在曹渊勇语气中流露出的职业经理人特有的坚定之外，还有一丝不易觉察的无奈。
　此后，朗讯经历了更为困难的阶段。2000—2002年，当时人力资源工作的重点就是遵从公司整体结构重组的大方向，而进行“重组”。曹渊勇在得到可贵的重组经验同时，发现他当初那些关于人力资源工作的其他设想根本无法施展，这时他想到了离开。

　　“在朗讯，我不仅有幸被送去读EMBA，我还在这里读完了我的人力资源专业‘本科’和‘研究生’的全部课程。” 在他调侃的语气里，流露出对朗讯的感激和留恋之情。

　　三次“压力面试”进入吉百利

　　牛奶和咖啡经过美妙碰撞会产生一种叫做“拿铁”的神奇咖啡。当曹渊勇遇到吉百利，也结晶出了一种奇妙的东西，它就叫“甜蜜”。就像吉百利怡口莲“选择快乐，选择吉百利”的广告语一样，2002年，面对猎头频繁的电话和众多总裁的盛邀，曹渊勇最后选择了吉百利。

　　吉百利进行的三次“压力面试”，曹渊勇仍记忆犹新。第一次给他面试的是吉百利亚太区人力资源总监，第二次的面试官是大中华区总经理。“通过和他们交流，我发现他们很懂人事，这让我兴奋。”但给曹渊勇留下深刻印象的还是第三次面试，即由他将来的下属担任主考官。“这种由员工自己挑老板的面试做法很新鲜，这个团队在那时就给我留下了非常好的印象。”

　　从业已拥有不凡业绩的一流企业朗讯，到现在中国市场仍处于大发展阶段的吉百利，曹渊勇对自己的选择自有他的理解。用他的话说，吉百利是一个非常“稳健”的公司，虽然它进入中国仅十年多时间，但其平稳和谐的企业特质在业界有口皆碑。“企业的成功是受无数个个体影响的，在这里我可以清晰地看到我的贡献，我更有信心看到吉百利由第二位变成第一位。”

　　此外，吉百利对人力资源工作的重视也令曹渊勇钦佩至极。很久以前，吉百利的创始人吉百利兄弟就是解决劳资关系和雇员福利的积极倡导者，他们率先实行一周五天工作制和带薪休假，鼓励年轻的雇员上夜校，并为工人们提供了包括运动、医疗、保健、教育等在内的福利支持。在新任大中华区总裁莅临时，作为大中华区CHO的曹渊勇全程陪同，向总裁介绍大中华区的机构设置和人员建设情况。老板由CHO引领，而不是CFO，这让曹渊勇倍感自豪。

　　十三年“煲”一锅汤

　　又一个春节迫近，曹渊勇精心“煲”的这锅人力资源“汤”味道如何？曹渊勇显得有点兴奋。

　　就像1824年约翰。吉百利第一个在伯明翰使用玻璃货窗，吸引了市民视线的睿智与果断一样，曹渊勇在吉百利人力资源工作中，引入了他多年潜心研究的成果——绩效考核体系。

　　在绩效考核标准中，吉百利把员工分成“四种表现”：即低于期望、有价值、优秀和杰出。在2004年的四种“表现”中，曹渊勇界定了“低于期望”占员工总数比例为5%，“优秀”和“杰出”分别占20%和0.2%的考核结果分布比例。“我刚到任吉百利的时候，这里只有一个员工是‘低于期望’的，这个考核结果没有完全符合企业的实际情况。” 他说。

　　曹渊勇认为，绩效考核只是绩效管理中的一个环节，完整的绩效管理是一个系统的循环流程，包括年初目标设定、绩效辅导、绩效考核和绩效激励四个方面。按照时间段来分，年初每位员工都需要制订绩效目标，然后由直接主管对他进行不定期的反馈与辅导，考察目标完成的情况和存在的问题；年中六、七月时作回顾和反馈，最后才是年底的评估考核，并把绩效结果和激励机制相挂钩。“绩效管理对人的评价比较客观和准确，我并不同意有些企业一定要做得特别严格，但分布一定要合理。” 曹渊勇说。按照吉百利优秀员工占员工总数（1000人）20%比重计算，如果今年优秀员工的流失率超过了7%，即优秀员工流失超过了14个，那人力资源部就算没完成任务。“到目前为止，我们的优秀员工只走了5个，看来我可以超额完成任务了。” 曹渊勇欣慰地说。

　　转眼间，曹渊勇来吉百利已4年多。与东方广场的喧嚣与浮躁相比，他更喜欢这里的平和与娴静。午饭后，能与同事在公司后面的绿地聊天散步，是他常向写字楼里的朋友津津乐道的事，就像他同样喜欢办公室前绿地上的两棵雪松。

　　从朗讯高科技的 “冰冷”味，到吉百利巧克力的“甜蜜味”，曹渊勇凭着他独特的韧性与胆识，在实践HR道路上且歌且行。“我当初的选择是对的。”曹渊勇望着办公室窗外的雪松，露出甜蜜的表情。