曹渊勇：大家都很准时，我们3000强的纪律特别好。在开始之前，请大家再看一下，你们桌子上有一个健康福利问卷调查，请你花30秒钟的时间把它做完之后放在桌子上。做完这个之后，小组通讯录如果还没有完成的话，就把这个完成，大家把自己的联系方式写在表格上就可以。

　　我们下面进行今天上午最后一个环节，我们有四位嘉宾，有三位大家已经认识了。我们先请平安健康险的陆总上台，ASTD的王博士上台，腾讯的马先生上台，还有一个是明天跟我们分享的，今天已经提前到达的戴倩上台。

　　刚才在他们讲的时候，你们已经有很多问题，等一下戴倩女士也加入，他们在这里是以你们的需求为主的，你们有话筒可以提出来。大家提问题的时候尽可能简短一些，另外一个就是提一个问题，因为人很多。提问题的时候既可以指名，也可以不指名。

　　提问：直接问一个问题，就是ASTD是培训与发展，但是我注意到在PPT里面也有学习与发展，我想问一下这两个概念有什么不同吗?

　　王威：谢谢，从ASTD的角度来讲，包括我在上学的时候，我们所处的这个行业有一个发展的趋势，从最开始叫做培训，接下来的一部分，加入了职业生涯发展，还有组织发展，现在我们扩大到一个更大的范围就是职场学习与绩效。刚才马院长介绍了，其实很多东西已经不仅仅是培训这部分，我们就学习和发展，强调的是自主的，各种各样的不同的学习方式。学习和培训是交换并用的，目前我们强调的是学习，强调的自主性的，学习和绩效是要结合起来的。

　　提问：我想问马院长一个问题，在咱们腾讯课程开发是怎么开展的?

　　马永武：这是一个具体的事情， 我简单介绍一下，它会有负责模块中心的课程经理，他们自己组织相应的人去开发，其实我们也会有一个比较标准的开发流程，也会提供比较专业的培训，但是有一个原则，我特别想分享，课程开发一定不是你企业大学自己的事情，我们将近300门课程，有很多都是公司的员工发动起来，你发动他们去开发，企业大学的人是做项目经理，我们专门拿出这笔钱来做这些事情。还有一些事情是联合开发，这是我们最近做的一些路子，这是我们跟国内一流的商学院做的联合案例的工作，这些也是对你们很快的把高端的课程，就简单说这样。

　　提问：我想请教一下马老师，因为我们在实际过程当中，会碰到应用的问题，因为有很多不是相对完善的东西，我想了解腾讯在这个过程中，有没有你给他归纳的里程碑，比如说哪个阶段的战略调整到哪个程度，能不能给我们简单介绍一下?

　　马永武：我先简单说一下，我觉得腾讯的体系也是逐步建立起来的，我自己感觉有两点，一点是说有一个先后的顺序和步骤，可能初建的时候有一些优先级，一般的企业是两类人，一类是新员工，还有就是新任的经理，所以说这个有一个优先级是我想说得第一个点。我们腾讯做产品，总结了一个做产品的技术价值观，腾讯有一个技术价值观，一共有两条，一条是动态运营，培训也是一样的，其实我们经常会做一些调整，里程碑我不敢放那么高了，前两年新人培训没有那么多功夫，对新人的文化特别强了，而不是简单的课程。第二腾讯现在发展很快，人员的增长每年是30%-40%，这些出现了很多新任的经理，很多经理是毕业了4、5年做了一线经理了，这些怎么培训是很强的挑战。我们09年推出了一个项目，就是提升辅导的能力，自上而下，通过培训、训练，还有他们外部交流所有的结合起来，就取得了一些很明显的成绩，这就是动态，根据不同的需要，去重新启动起来。看看其他几位有没有补充?

　　戴倩：大家好我是代倩，我来自李宁公司，明天是我另外一个同事跟大家分享李宁的发展力实践。结合这些问题我补充一些，学习发展这个职能是跟企业的战略重点是密切结合的，当企业快速发展的时候，是需要大量的后备人才，把大量的人才融入进去。但是HR也面临一个准备，或者对危机意识的思考，当企业发展速度没有那么高的时候，由于外界环境，内部的压力和问题，竞争的速度更激烈，发展速度降下来的时候，学习和发展也面临转型，我觉得我们在97、98年也面临着一个增长力下降的情况，一个企业不可能一直的增长，也不太可能。HR要做什么?我们也在逐渐的调整，当管理人员对于战略方面的转型不是一下子就清晰了。我们我这个过程里面有一个转型，你要把转型的方向，尽可能的清晰化，而且尽量一层一层的让我们中层、高层的人员一致化，你那时候要转移到跟企业的战略方向要匹配，你大量的时间花在沟通，花在沟通一致性，你叫它企业文化也好，你要跟这个密切的结合这里面员工的情绪跟以前也不一样了，从原来的骄傲感变得有些怀疑，不太自信，HR在这个过程里面要把员工的士气和能量管理好，这会儿你自己的能量特别重要，你是不是一个正面的磁场，你怎么面对这些挫折挑战，非议的声音?你如果是正面的磁场，你会影响很多人，你要把这个能量管理好，让员工面对这些情况。我觉得HR在里面要想这些项目，基于训练，基于回到我们的本质是什么，我们怎么面对现在的挑战，在战略的情况下，要想好怎么做，要把这些事情管理清楚，那时候很重要。当然了，我们还是有一些基本框架的，我们内部叫做TOP训练营，你在这种训练营里面你除了讲管理、领导力的技能之外，你要加一个环节，就是能量充值，要让最核心的人有信心，当他们回到这个当中，就会带动很多人，有能量，有思维的时候，就会找到很多方法。学习和发展这件事，包括HR这件事是特别有意义的，当企业高速发展的时候，你有使命，当企业转型时候，你还是有使命，当企业度过这个难关的时候，你会觉得HR真的是让人很开心的事情。

　　提问：各位老师好，我想问两个问题可以吗?很短很短，问题很短，因为正好是企业面临的一个重要的选择，就是刚才马老师提出来的，我想听四位老师的见解，什么样的企业做企业大学，包括企业到什么规模了，性质，包括发展阶段，以及对企业家的性格有没有影响?希望老师用数据描述一下。第二个就是企业大学在国内外一些大企业的展遇到过哪些变革?就是发展形式，以及目前的状况。我不知道是否描述清楚了。

　　王威：我觉得这两个问题都很大，没有一个简短的，或者说是一个正确的答案。我简单的分享一下我的看法，和一些了解到的内容，这些年我见到国内的企业大学的发展是很热门的话题，但是在国外并不是热门的话题。国外的时候我们看哪个企业做得好，其实企业大学的建设，在美国发展了十几年的时间，因为他的体系都已经建设的比较好了，并没有说叫企业大学，或者说我叫培训中心。其实你的部门是不是能够很好的推进一个企业的学习，建立一个学习的体系，这个是最重要的，是不是叫企业大学，并不是最核心的分水岭。

　　回到你刚才的问题，什么样的规模的企业应该有企业大学，任何一个企业都要有学习的功能，至于是不是叫企业大学，这个有很多的因素，也不是说你叫了企业大学就有了很大的高度，这是我的简单的分享。

　　戴倩：我们这几个公司的名称还不太一样，我们叫学习发展中心，现在还叫这个名字，中间也不断的酝酿和探讨过，我们要不要正式有个仪式建企业大学，我们也有讨论过是外表更重要，还是实际的东西更重要，我们觉得还是做实最重要，叫什么不重要。我们也不断的丰富和搭建这个体系，也不断的完善这个内容，这个学习发展中心我们就一直延续了下来，所以我们现在还是叫学习发展中心，从2004年到现在七年了，也还没有改，这是我们的实践。

　　马永武：对。其实我自己是负责企业大学工作的，戴总决定要不要建企业大学，其实我们中间也跟他们取过经。第一个问题什么时候建，其实名称并不重要，还有就是建很大的硬件的东西，园区之类的，我们现在还没有一个固定的地方，第一个就是软件，内部讲师这些很重要。什么时候要建，这个没有数字上的量，就看你企业的定位，我自己觉得三个角色，第一个就是员工成长顾问。第二个角色就是业务发展伙伴，其实就是在业务发展过有一些转型和战略的时候怎么帮助他。我们腾讯原来对外开放的时候，员工要哪些能力，我们要不要给合作厂商提供一些方式，这是我们下一步要做的事情。第三个角色就是企业变革的推手，助推器一样的，企业需要这样的时候就可以建企业大学。

　　第二个就是企业大学碰到哪些困难，这个碰到困难我体会的最深了，我们腾讯要求很高，我们老板经常觉得我们这点做得不够，那点做得不好。我自己体会最深的有两点，一是关于学习内和外的平衡，初期的时候是学习外部的知识，买一些课程，其实跟内部的研讨，内部的挖掘、分享等等这些做的就不够。初期还有一种情况就是内部和内特分享，觉得外部的不可以用，我觉得做得最好的平衡就是内和外的平衡。第二件事情就是轻和重的平衡，所谓轻就是我们作为做培训的人，总是觉得培训很重要，但是培训做的很复杂，时间很长，但是坦白讲，放到陆总管理层面，他通常不会看你人均培训小时多少，看课后反馈是多少，他们更多的是需要业务部门对他们的反馈，这些不要做得太重了，这也是我自己在摸索的。

　　陆敏：其实我非常同意几位嘉宾的观点，是不是叫企业大学，或者学院都不重要，因为每个企业的状况不一样，大小不一样。其实我们建平安大学，当时我去勘察了地，建了一个很大很大的平安大学，有200多亩地，在深圳关外，空余地很多，有高尔夫球场，可以容纳1000人住宿，如果有人愿意去，我可以给你们拉个线，他们经营很好的。但是平安是全国性的公司，足够大了，才能够支撑，如果是个小型的公司，可能不够支撑。最重要的要回到经营性的人才发展来讲，你能部分帮助你的公司建一个学习型的组织，从我的理解来讲，你要有一个学习的文化，就是从每个员工不断的学习，不断的提高，不断学习新的东西，自发的建设这里这种氛围。

　　第二就是作为企业来说，能不能做好这个培训的流程，企业的CEO希望这个培训是有效果的，如果是没有效果的，就只是浪费资源，如果只是做做秀，就没有必要，怎么样有效果，这个流程就非常重要。因为培训还涉及到一个组织的能力和个性化的需求，我们做HR的能不能把需求发掘出来，如果能够把需求发掘出来，培训有针对性了，后面培训的效果能不能最大，我们讲HR人力资源管理，这个有一条很重要就是把直线经理人当做HR来培训。这个前提下，你培训完了，他们直线经理能不能参与，比如说我的手下到腾讯去培训，这个人需要这个培训，培训出来以后，我觉得这个人有没有进步，这是我最关注的，有没有进步就是两方面，从HR的角度，就是逼着我追踪这个人，第二个从直线领导的角度，我也希望来关注它，如果双管齐下关注某一个人，经过学习以后，他的进步是最有效果的。如果仅仅上了一门课，回到岗位不用，那是没有用的。这跟整个经营文化和发展要求是不相匹配的是浪费时间，只有匹配起来直线经理不断的追踪他是最有效果的，要有一个追踪的机制，而且这个追踪的机制要在一个平台上，让你的老板和CEO都知道，哪个直线经理关注下面的培训，谁重视，然后培训完了是有实效的，这个是从HR的角度来说，从前面的设计到后面的追踪才能发挥组织培训的最大化。回过头来说就是建不建不重要，关键是要建立组织和个人学习的推动。