战略与执行在公司治理中是如何运行的？

战略与执行哪个更重要？哪个先，哪个后？

我们先对战略和执行定义或概念有一个基本的了解。

这里先对战略下一个定义：企业战略就是以未来为基点，为适应环境变化、赢得竞争优势和取得经营业绩而作出的事关全局的选择和行动。企业战略主要要解决企业的2个基本问题:一是，企业要做什么，做成什么样子；二是，企业成功必备的内部条件、外部条件是什么，企业如何才能以最佳方式取得这些成功的条件，赢得竞争，实现企业的理想。可以看出，一个好的战略其中包含执行成功的可能性更高。

战略执行是把战略转化为结果的一系列行为或行动。战略执行可以是战略管理的一个重要的职能，而且战略执行也是战略管理的最后一项职能。战略执行的内容为：

· 运用战略地图和平衡计分卡进行描述、衡量和沟通战略； 

· 在业务和职能部门之间创建组织协同； 

· 实现从组织到个人层面纵向协同； 

· 打破组织壁垒或部门墙，加强实现宏远目标的动力，模糊组织界限；

· 制定具体行动计划或方案，并付诸实施；

· 有效分配资源，设置合理激励机制；

· 合理分析，及时调整行为或行动。

    那么到底战略重要还是执行重要？实际上，这个问题困惑不少企业家或职业经理人。

战略与执行的关系有点像思想和行动的关系。思想和行动，哪个重要，哪个在先？是“以知促行”，还是“以行促知”呢？传统上，人们总是严格区分战略与战术、知识与行动、制定与执行、思维与行动，但实际上这种做法具有一定的误导性，甚至危险性。

一种普遍存在的观点认为，任何一组事物都可以被分成两个不同的活动。人们想当然地假定这一组事物中前面的那个词语在逻辑上先行于第二个词语。比如，在“战略与战术”这个词组中，人们想当然地认为战略是先于执行的；在“制定与执行”中，人们想当然地认为方案的制定先于执行；“在思维与行动”这个词组中，人们想当然地认为思维是先于行动的。

    当这两个活动被交给了两个人去做，他们各司其职，互不促进。比如，人们总是希望战略制定者具有一些不同于战略执行者的品质。于是，这种人为的分离导致了角色的重叠。很多人误以为，战略家、规划制定者和思想家一般比战术家、规划执行者和实践家更重要，甚至更高明。 

以上传统视角有助于解释，为什么人们经常认为执行环节是困难的、容易引起争议的以及容易出错的（尤其是出现问题的时候）。于是，在中国将近十年来，关于执行的各种流派大行其道，但中国企业的执行力仍未见得提高有多快。

    如果管理者认为执行就是让一拨人人执行另一拨人制定的规划，那他就注定要失败。同样，如果认为战略就是为了拓展员工能力而制定的一系列目标，也是注定要失败的。我们在咨询服务时，常常听到有些企业家或者高管这么自信的说：“我们是制定战略的，下面执行就行，不需要考虑那么多，也不是他们这个层面要考虑的，他们考虑也没有用”。诸如此类的话，可能不止这些。

在执行一个战略的时候，思维和行动是相互交织的。行动是为了检验、区分并理清我们的思路，思考是为了组织、协调和指导我们的行动。换句话说，意图、理念和行动之间并非相互脱节，毫不相干。 

有几家企业的战略是当时一开始创业时就想好的吗？或者，先做好3年或5年战略规划，就按照这个来执行，然后获得成功的？

   有意思的是，战略是逐渐浮现出来的，不是一蹴而就地制定出来的。就像雾中观景，当雾气未散尽之前，雾中景观若隐若现，当你走近时，你会看得更清楚些，更加兴奋或自信。当雾气完全散尽时，你几乎全部看清楚了。战略从某种意义上是行动和灵感之源，同时也是自发的、临时的行动导致的结果。我们把一个个点连起来，就看到了整个图案。我们把这个图案称作战略，而一个个点就是分散的行动。

    抽象地讨论战略与执行哪个重要是没有意义的，不存在永远重要和永远不重要的因素，谁个重要是由环境决定的，在缺乏正确的战略目标之时，战略就是最重要的，而一旦拥有了明确战略之后，执行就上升为第一重要的事情了。战略与执行的重要性是不断变化的。这就像人们走路，迈左腿还是迈右腿谁更重要呢？这要看哪条腿在前哪条腿在后，显然迈后面的那条腿更重要。总之，辩证法认为没有绝对的重要性，一切都要因环境而定。

治理层面上有分工，运行过程中知行合一

    通常一个公司的战略由董事会拍板决定，即由董事会制定，而战略执行由CEO为首的经营层负责，这是在公司治理层面上的大体分工。为什么是这样的分工呢？

    董事会由股东会选举董事组成，对股东会负责，在实现股东价值的同时，兼顾和平衡好利益相关者的关系和利益，所以公司的战略的制定者最有代表是董事会，而不是单个的股东或股东群体，也不是经营层。经营层是由董事会选择或选聘的，要对董事会负责，经营层负责日常的运营，即执行董事会的决议或按照董事会的决策进行经营。

举个例子：公司和某个供应商签订战略采购协议，是否签订协议以及和谁签订这个决策是由董事会来拍板，但日常经营，如每个月或不同月份具体采购多少原材料，董事会无需过问，由经营层负责就可以了。

再举个例子：公司可能每年召开战略研讨会和计划会议，并形成公司战略和年度经营计划，之后年度经营计划分解到季度或月度，制定具体的行动计划和方案由经营层来执行或操作。在以上的分工中，经营层在执行过程中，往往做出有利于自己的行为，往往不能直接体现股东的意志或意思，显然甚至出现与股东的利益不一致的情况，因此经营层要受董事会的监督和指导。

我们可以从中看出，在公司治理层面上，公司的战略决策者是董事会，执行者的角色是经营层。但是不是战略和执行是绝对可以分开或割裂开来的呢？

    不是的！在战略制定过程中，就是“设计”和“执行”的知行合一过程。在战略制定过程中，少不了思考、研究、讨论、选择，并设计战略，但事实上，有不少战略是在执行过程中发现更好的做法和行为，并对战略进行修订和完善，因此战略也是一个发现（行）的过程。

我们不能简单理解为董事会或决策层就只是负责战略（知），执行（行）交给经营层，把战略（知）和执行（行）绝对分开或割裂开来。实际上董事会在指导经营层执行战略的过程，也可以理解一种“行”的行为，董事会要看看当初制定的战略是否可行。当然经营层在前期战略（知）制定过程中，也参与到其中，把经营层的“行”融合到战略的“知”中。此外，在执行过程中经营层也不是生搬硬套执行战略，也会根据市场和竞争动态环境中适时适当变通，让战略执行得更好。所以，战略制定过程中有知行合一，执行中也有知行合一，他们相互交互，互为促进。

如果我们把战略和执行绝对分开或割裂开来会有什么问题呢？

目前无论是在学术界还是企业界，多数人认为执行是战略成功的关键。这种想法虽然流传共广，却是错误的。也正因为其广为流传，所以没有人质疑它的正确性。　人们在分析战略失败的原因时，尤其是在有管理咨询公司参与的情况下，通常就是陷入了认知误区。

事实上，执行是战略成功的关键，这种说法对于咨询公司而言可谓是天赐福音或借口，因为无论咨询公司犯了什么错，都可以归咎于客户执行不力。他们可以堂而皇之地说，如果客户失败，错不在咨询公司提出的战略方案，而在于客户的执行。为了帮助客户解决这个问题，他们建议再给客户做些变革管理的咨询项目或是提高公司执行力的项目，在中国目前有不少咨询公司就是这么干的。同样的道理，如果把战略和执行绝对分开和割裂开来，当公司战略失败了，大家都可能认为是执行的问题，是经营层执行力不利造成的，似乎董事会没有什么责任。

综上所述：战略和执行在公司治理层面是董事会和经营层的“知行合一”、“互动交互”的过程，就像太极阴阳两仪，“独阳不生，独阴不长”。