课程背景

优秀的技术人员因为业务工作好，往往会被提拔成管理者。技术人员是典型的三高人员：即学历高、智商高、自尊心高。但由于技术和管理不同的岗位要求，所以要求不同的角色认知，不同的思维模式和不同的技能之间的转变和切换。

课程运用教练技术，从以下技能模型，启发学员对自己日常工作中的态度，知识，技能进行检讨、修正，从而大幅提升学员的管理能力，快速成长为优秀的团队领导者。

图：  从技术到管理的五项技能修炼

培训收益

从技术到管理常见困惑：

1 如何完成从技术到管理的角色转变？

2 面对繁重的工作任务，千头万绪，如何理清工作思路？抓住工作重点？明确工作目标？

3 技术骨干（老员工）有时既要投入现有项目的开发，又要去处理以前他开发的产品维护，分身乏术，怎么办？

4 对资历比自己老、技术强、性格倔强且对自己不服气的员工，如何有效管理？

5 部分下属工作积极性不高，没有压力，如何传递压力给下属？如何激励下属？

6 想从严要求下属，又担心下属反感，有什么办法既让下属好接受又能对下属提出严格要求？

7 每到绩效考核都犯愁，打C貌似很难，如何在绩效考核合理评价下属的工作，使下属心服口服？

8 工作思路和上级领导有分歧，如何与领导沟通，达成一致？

9 人手严重短缺，工作中困难重重，如何与上级领导沟通，争取资源支持？

10 跨部门沟通困难重重？和相关部门总是有冲突，如何沟通达成一致？

课程特色——案例式教学

1 与传统培训不同：传统的培训是培训师站在聚光灯下舌灿生花的表演两天，老师讲的很激动，学员听的很感动，但与学员的应用、行为的改变的关联很小，所以培训下来学员往往一动也不动，培训效果微乎其微。

2 张老师根据成人学习的特点，采用MBA案例式教学，强调学习过程中“体验—反思”的螺旋，强调能力的提升和行为的改变，运用教练技术，启发学员对自己日常工作中的态度，知识，技能进行检讨、修正，从而大幅提升学员的管理能力。

培训对象

总工/技术总监、部门经理/项目经理/产品经理、PMO（项目管理办公室）成员、项目骨干等

课程大纲

第一部分  我是谁：角色转变与管理思维

恭喜你，因为工作出色，你被提拔成管理者，但随着时间的延伸憧憬变成了迷茫。还习惯沉醉于自己的轰轰烈烈？如何更好的达成组织的目标，如何从一个技术人员真正转变成一个管理者？

1 案例探讨： 李经理的苦恼和压力，一切都这么难？

2 案例分析：李经理的问题出在哪里？

2.1  研讨：什么是管理？技术和管理的特质差异

2.2  案例分享：技术人员与管理人员的思维模式区别

2.3  经验分享：管理的主要活动

2.4  分享：技术和管理的不同动机

2.5  案例分享：从技术人员转变到管理人员存在的问题

2.6  经验分享：角色转变的认知误区

2.7  经验分享：避免做四种类型的管理者 英雄型 妄想型 高压型 无为而治型

2.8  经验分享：管理者要做好的5种角色

第二部分  到哪里去：目标与绩效管理

企业是功利性组织，因此作为团队领导者的第一要务就是确定团队目标，并提醒自己的团队成员牢记目标，时刻确保团队每个成员都朝着目标前进。目标管理助力华为问鼎电信江湖，那么什么是目标管理，目标管理的要点是什么？如何做好目标管理？

1. 目标管理

1.1  什么是目标管理？目标管理的要点是什么？案例研讨：马和驴子的故事

1.2  如何做好目标管理？组织目标：愿景、使命、业务战略

1.3  探讨：业务目标来源于哪里？

1.4  案例分享：迷雾——项目处于困境时，如何激励团队成员？

1.5  案例演练：面对繁重的工作任务，千头万绪，如何理清工作思路？抓住工作重点？明确工作目标？

1.6  案例分享：目标管理助力华为稳定电信江湖

1.7  案例分享：如何处理目标管理的老绵羊和明星牛？

1.8  经验分享：如何对员工进行辅导？

1.9  研发人员敏感而自尊，如何对研发工程师进行反馈和批评？

1.10 案例演练：如何给打D的员工进行绩效沟通？

1.11 案例分享：GE的目标管理与活力曲线

第三部分  如何去之一：培养下属和授权

作为管理者经常面对这样的困惑：目前我的部属年纪较轻，工作经验较少，如何能使尽快使部属胜任工作？技术骨干（老员工）有时既要投入现有项目的开发，又要去处理以前他开发的产品维护，分身乏术，怎么办？ 新进员工需要较长的时间适应工作，有时发现他们真的是难以独立承担工作，怎么办？通过本单元的学习，将会彻底启发学员解决这些困惑。

1 案例探讨：能干的没有几个，如何培养迷茫的新手?

2 为何员工不爱学习？

3 案例分享：如何让员工由“要他学”转变成“他要学”？

4 如何让新员工充满动力？案例分享：新员工李薛泳为何加班到凌晨

5 不要榨干老员工：案例探讨：如何持续培养老员工

6 案例分析：某优秀企业培养下属的方法：如何让刚过试用期的员工成长为主力？

7 案例探讨：忙的不亦乐乎的研发主管W君的苦闷和忧伤

8. 案例探讨：最忙的为什么总是你？

9. 授权，想说爱你不容易：有效授权的九大障碍

10. 如何做到有效授权：有效授权的七大要点

第四部分  如何去之二：激励下属

作为一个团队的管理者，你需要通过员工的进取去实现经营目标，然而没有激励，员工的士气就无法振作，你的目标就无法达成。通过本单元学习，你会发现在研发团队中激励无处不在，并且表现出各种赏心悦目的形式，令人热血沸腾。

1 研发激励有自己的特点，如何“让他做”变成“他要做”？

2 案例探讨：小X的升职加薪没拿到，在女朋友前夸下的海口怎么办？

3 研发激励常见的三大误区案例探讨：R公司“强有力”研发激励制度缘何失败？

4 动机理论 赫茨伯格双因素理论  案例探讨：涨工资OR 发奖金？

5 测试：激励你的因素是什么

6 研发人员的激励各种原理以及激励实务练习

7 研发人员激励的方法和技巧

8 激励研发人员的崔龙十二式 案例探讨：如何给员工设立挑战性的任务？

9 案例分享：在项目周期紧，新人多的情况下如何激励项目团队成员完成目标的？

10 激励的“三心二意原则” 案例分享：如何留住技术大牛？

第五部分  人际关系如何：管理沟通

华为有一句话“感情也是生产力”，对企业有感情，员工和企业的黏性就强，效率自然就高；团队内部有感情，战斗力肯定强；部门之间有感情，协调自然就容易。然而这一切并不总是那么顺其自然，不知怎么汇报，上司的有效支持总是不足，跨部门沟通怎么那么难？好容易当上领导，下属却比自己牛？通过这一单元学习，启发学员彻底解决如上问题。

1 管理者的能力差距体现在什么地方？

1.1 沟通和事业成功

1.2 为何沟通能力如此差？

1.3 沟通原理 案例分享：为何产生“鸡同鸭讲”

1.4 案例分享：为何沟通失败？

2 如何管理上司

2.1 案例探讨：研发经理为何为此困惑

2.2 案例探讨：上司很变态 我该怎么办？

2.3 案例分享：是给领导写报告还是当面汇报？

2.4 如何在三分钟内让领导知道你的汇报内容？案例演练：IPMT会议延期，如何汇报

2.5 如何更快的得到上级的有效支援？

2.6 案例演练：UTM市场需求紧急，但测试资源无法安排，怎么办？

3 如何进行跨部门沟通

3.1 案例探讨：客服的投诉如何处理？

3.2 破解跨部门沟通障碍：为何受伤的总是我？

3.3 跨越障碍： 沟通视窗-如何提高沟通能力 案例分享：如何提高自己的人际认知力？

3.4 案例分享：如何取得跨部门的支持

3.5 跨部门沟通的原则是什么？

3.6 经验分享：如何修炼成为成熟的管理者？

3.7 如何提升跨部门沟通技能

4 下属比自己牛，如何进行下行沟通

4.1 小测试：倾听能力测试

4.2 案例演练：碰上有组织无纪律的下属，你该怎么办？

4.3 下行沟通之钥

4.4 如何更好的了解员工

4.5 案例分享：如何在技术能力强下属树立威信？

4.6 了解员工的四大障碍

4.7 洞悉员工的技巧

4.8 案例分享：如何了解员工的心理活动

第六部分  三个修炼

1 智慧性 ：蛮干——苦干——巧干   

2 根本性 ：因变量——自变量    

3 系统性 ：亢龙有悔——降龙十八掌