第一部分、 研发财务和成本的概念、框架和误区

做产品如同做企业，并不是开发出来，卖出去那么简单，我们通过扩张、降低设计成本和控制费用提高了产品的利润，还要通过加强管理，提高经营效率获得丰厚的现金回报，才能称得上真正经营好了一个产品。

1.1 互联网时代的价格战缘何越演越烈？

1.2 业界关于波特三种竞争战略的成本优先的误区

1.3 案例分析：互联网企业如何赚钱的？

1.4 案例分享：杨元庆为何炒掉联想手机的老大刘军？

1.5“经营”与“管理”的误区

1.6 讨论：如何经营好一个产品

1.7 如何看懂利润表

1.8 毛利率、净利率、净利总额、盈亏平衡点背后隐藏的产品信息

1.9 如何选择精准产品？如何决定一个产品上还是不上？

1.10 静态投资分析与动态投资分析

1.11 影响企业企业的贴现率的要素

1.12 净现值与内部收益率

1.13 投资组合管理的四个主要活动

1.14 多算胜少算，以SPAN（战略定位分析）和FAN（财务分析）

1.15 案例分析一：眼见他起高楼、眼见他宴宾客，眼见他楼塌了：凡客大厦缘何坍塌？

1.16 历史何其相像？“中华酷联”缘何沦落为何“巨大中华”同样命运

1.17 讨论：传统企业如何应对互联网时代的价格战？

第二部分、 产品的目标成本管理

2.1 经验分享：华为公司时如何确定成本的？

2.2 案例分享：华为公司应对产品成本的8大措施

2.3 目标价格与目标成本

2.4 产品定义（企划）决定目标成本

2.5 客户产品需求定义工具$APPEALS

2.6 以客户价值为核心选择细分市场

2.7 案例分析：西南航空；

2.8 案例分析：APPLE I是如何成功的

2.9 成本与功能（性能）的平衡——VA/VE(价值工程)

2.10 提升客户价值的几种方式

2.11 VA/VE的程序方法

2.12 QFD与VA/VE相结合，分析产品功能与成本的合理性

第三部分、降低目标成本的常用措施

3.1 Tear-Down（“拆解分析”或“反向工程”）

3.2 Tear-Down的作用

3.3 如何用Tear-Down分析成本差距、优化产品成本

3.4 使用Tear-Down注意事项

3.5 Tear-Down与VA/VE结合，分析产品的竞争力与改进点

3.6 研讨：华为如何运用Tear-Down优化产品设计？

3.7 通过DFX降低产品的制造与维护费用

3.8 DFX对产品综合成本的影响

3.9 DFX在产品开发流程中的主要活动

3.10 后端人员如何在研发过程中对DFX起到重要作用

3.11 案例分析：一场质量引发的血案

3.12 CBB（共用构件模块）与产品平台用以大幅度降低成本

3.13 CBB与平台的概念

3.14 CBB与平台对产品成本的影响

3.15 产品平台分析方法

3.16 案例分析：某专用车集团如何通过平台建设大幅度降低产品成本

3.17 物料选型与供应商管理对产品成本的影响

3.18 物料选型对采购总成本的影响

3.19 新增物料对综合成本的影响

3.20 外购和自制决策

3.21 研发过程中的供应商管理职责

3.22 研发过程中有哪些供应商管理活动，何时进行

3.23 建立与供应商的战略关系

3.24 案例分析与研讨：丰田的供应商管理模式

第四部分、研发项目中质量、进度与成本的平衡

4.1 研发项目SQCT（范围、质量、成本、进度）的约束关系

4.2 进度与成本的平衡

4.3 进度的机会成本模型

4.4 案例：项目费用与进度的权衡

4.5 质量与成本的平衡

4.6 质量成本的概念，保证成本与失败成本

4.7 产品研发各阶段的缺陷对成本的影响

4.8 质量成本曲线，最佳质量成本

4.9 案例研讨：丰田的质量成本教训

第五部分、如何在产品研发全流程中落实成本管理

5.1 研发成本管理组织

5.2 研发流程中的成本管理活动——面向成本设计的要点

5.3 产品规划及预研阶段的成本管理要点

5.4 考虑竞争关系与产品定位

5.5 考虑平台选用对成本的长期趋势

5.6 考虑关键零部件及供应商

5.7 开发各阶段的与成本相关的产品开发与管理活动要点

5.8 产品概念设计与选择阶段目标成本对比与选择

5.9 概念及概要设计阶段竞品分析、CBB计划对目标成本的综合影响

5.10 案例分析：目标成本的分解

5.11 详细设计时对目标成本的落实

5.12 如何跟踪重点零部件的目标成本达成情况

5.13 各阶段降成本的可行措施分析