迎接来自变革的挑战:企业文化的创新

              （原载于现代商业银行2005年第10、11期，微信公众号：jdliqun）

         1992年党的十四大报告，提出了建设企业文化的新任务。2002年党的十六大又指出：“当今世界，文化与经济和政治相互交融，在综合国力竞争中的地位和作用越来越突出。文化的力量，深深融铸在民族的生命力、创造力和凝聚力之中，全党同志要深刻认识文化建设的战略意义。”随着经济全球化和市场竞争的日益复杂与激烈，特别是入世后，企业亟需在国际市场上形成独特的、强劲的、持久的文化力和核心竞争力，企业文化的重要性和必要性愈加凸现出来。加强团队学习，对企业进行学习型组织的改造和实现企业文化创新，已成为当前我国企业一项刻不容缓的任务。

     《现代商业银行》：关于企业文化的概念，国内外学者有许多不同的认识和表述。例如：中国企业文化研究会常务理事长张大中认为：“企业文化是一种新现代企业管理理论，企业要真正步入市场，走出一条发展较快，效益较好，整体素质不断提高，使经济协调发展的路子，就必须普及和深化企业文化建设。”沃森认为：一个公司的兴旺衰落，均在于“我们称之为信念的那种因素，以及这种信念对其员工的感染力。“他指出：“为了生存下去和取得成功，任何一个组织都必须具备一整套健全的信念。”那么究竟什么是企业文化？如何理解它的内涵？它的结构又是如何的呢？

        黎群：企业文化是二十世纪八十年代初提出来的，它属于交叉应用学科。目前有许多人在研究它，如有研究哲学、社会学和管理学等领域的人士都在研究它。我自己是从企业管理的角度去研究它的。目前企业文化还没有一个统一的定义，早期象迪尔和肯尼迪认为企业文化是由五个因素所构成：价值观、英雄人物、文化礼仪、文化网络和企业环境。在国内有人认为企业文化是两种因素的组合，即精神文化加物质文化，有的说这是一种精神现象或群体意识。沙因认为，企业文化是一个企业在适应外部环境和内部融合过程中行之有效的一些思维方式，因为它们在工作中总起作用，所以被大家所认同，并保持下去。总之人们对企业文化的认识目前尚存在差异。 我在2004年出版的《企业文化建设100问》中，提出了我自己对企业文化的理解，我认为，企业文化是指现阶段企业员工所普遍认同并自觉遵循的一系列理念和行为方式的总和，通常表现为企业的使命、愿景、价值观、行为准则、道德规范和沿袭的传统与习惯等。理解企业文化需要注意以下几个方面：

     第一，文化总是相对于一定时间段而言。我们所指的企业文化通常是现阶段的文化，而不是指企业过去的历史文化，也不是指将来企业可能形成的新文化。例如工行目前正处于改革之中，整个战略在变，业务在变，思维方式也在变，由原来主要属于国家的一个金融工具正在朝一个真正的企业转变，将来会形成一种工行的新文化，但我们现在所谈的企业文化指的是工行当前的文化。

     第二，只有达成共识的要素才能称为文化。企业新提出的东西，如果没有达成共识，目前就不能称之为文化，只能说是将来有可能成为文化的文化种子。企业文化代表企业共同的价值判断和价值取向，即多数员工的共识。当然，共识通常是相对而言的。在现实生活中，通常很难想象一个企业所有员工都只有一种思想、一个判断。由于人的素质参差不齐，人的追求呈现多元化，人的观念更是复杂多样，因此，企业文化通常只能是相对的共识，即多数人的共识；

    第三，文化总是相对于一定范围而言。我们所指的企业文化通常是企业员工所普遍认同的部分。如果只是企业领导层认同，那么它只能称为领导文化；如果只是企业中某个部门中的员工普遍认同，那么它只能称为该部门的文化。依据认同的范围不同，企业中的文化通常可以分为领导文化、中层管理者文化、基层管理者文化，或部门文化、分公司文化、子公司文化、企业文化等。

     第四，文化必定具有内在性。企业所倡导的理念和行为方式一旦达成普遍的共识，成为企业的文化，则这些理念和行为方式必将得到广大员工的自觉遵循。例如中国传统民族节日--春节，人们会想方设法回家探亲，亲人相聚，相互问候和祝福，这已成为绝大多数中国人自发自愿的行为。所以文化一定是内在的。 企业文化的内容比较广泛，我们通常可以从以下四个层面来把握：

     第一，也是最核心的是理念文化。企业理念文化是用以指导企业开展生产经营活动的各种群体意识和价值观念。例如松下幸之助先生曾出版《实践经营哲学》一书。在书中松下以自己的切身体验证明：正确的经营理念，可以激发全体员工崇高的使命感和奋力工作的干劲。因此无论从哪个方面来说，经营理念都非常重要。对于企业来说，技术力量、销售力量、资金力量以及人才等等，虽然都是重要因素，但是最根本的还是正确的经营理念。只有在正确的经营理念的基础上，才能真正有效地使人员、技术和资金发挥作用。松下认为，公司是为了社会的繁荣发展而存在，而不是为了公司自身的繁荣发展而存在。有人认为企业的目的就是追求利润，松下则认为利润并不是企业的最 终目的。企业的最基本的使命，是把物美价廉的产品充分地供应社会，而利润则是更好地实现企业根本使命的重要因素。

    第二，是制度文化。企业的制度文化一般包括企业法规、企业的经营制度和企业的管理制度。曾经有一位记者向海尔的首席执行官张瑞敏先生提出一个问题：如果公司更换了新的领导人，海尔的企业文化会不会随之改变呢？张瑞敏回答：“美国人讲企业就像一堵砖墙一样，如果抽掉一块砖这堵墙不会塌。我们想先做到这个程度，然后考虑这堵墙怎么不断长高。”怎样做呢？这就涉及到制度文化的培育问题。

     第三，是行为文化。例如，IBM公司在几十年的经营中形成了一种良好服务的企业文化。IBM公司的历届总裁都认为，良好的服务是打开计算机市场的关键，IBM就是要为顾客提供全世界最好的销售服务。

     第四，是物质文化。物质是体现企业理念和行为等的载体，例如办公环境、建筑风格，企业雕塑，企业标识等文化现象构成企业的物质文化。

    《现代商业银行》：企业文化在打造企业核心竞争力方面发挥着怎样的影响？

     黎群：核心竞争力的概念从工商实践的角度来说是20世纪90年代由美国的学者普拉哈拉德和英国的学者哈默尔于1990年在《哈佛商业评论》上的发表的一篇文章中提出的。它关注的是企业的长期竞争优势问题。 目前我国正处于大的变革时期，经济体制从计划经济朝市场经济转变，市场经济最重要的特征之一是有了竞争。中国另一方面的改革是由封闭的经济转变成开放的经济，金融服务业也要逐步开放。企业要长期生存和持续发展下去，就需要有一个长期的竞争优势，竞争优势的来源问题正是战略理论研究和探讨的前沿课题。企业核心竞争力具有一些基本特征，而优秀的企业文化是企业核心竞争力的重要组成部分，它符合核心竞争力的这些基本特征。

    第一是价值性。企业文化具有很多重要的功能。一是企业文化具有很好的导向作用，这是由人的本性所决定的。新制度经济学认为，人是有限理性的。在企业中往往并不是所有的员工都能在同一时间对企业新的发展战略、经营思路做到完全领悟，在这种情况下，大家如何齐心协力往前走，这就需要企业文化的引导。 二是企业文化具有很好的激励功能，这也是根据人的本性所决定。从传统经济学看，人是经济人，人人都惟利是图，希望财富最大化。但这与现实并不完全吻合，例如现实生活中，私营企业包括个体户也有不少支持社会公益方面的活动。新制度经济学认为，人具有双重性，一方面追求物质利益，另一方面又追求非财富的最大化，那么文化管理就可以很好地满足这两个方面的需求。企业文化搞得好的企业很注重对员工的物质激励，如实施员工持股计划、高级管理人员的股票期权制度等，这很好地满足了人们对财富最大化的需求；另一方面，文化管理的一个最大特点是注重一种精神文化氛围的营造，通过共同使命的认定，通过团队的建设，情感的管理等来满足人们在非财富最大化方面的追求，使大家能认识到在企业工作的价值所在。因此，企业文化可以很好地全方位地达到一种激励的作用。 三是企业文化具有很好的约束功能。为什么企业员工需要约束，这也是因为人的基本性质所决定。孟子认为，人之初，性本善，而荀子则认为人性本恶。但从新制度经济学角度来讲，人不可避免地有机会主义行为倾向，人在没有监督的情况下总是倾向于使自己的利益最大化，有时就可能妨碍企业和社会的利益，因此需要约束。如何约束，我认为一方面通过制度的管理，用制度来约束。但是制度也存在不足，一方面它很难做到完善，因为制度是人制定，人是有限理性的，它很难完备。退一步讲，即使制度很完备的话，制定制度的成本也会很高，而且落实制度的监督成本也往往很大。如何弥补制度的不足，这就需要一种软的约束。相对来说，制度约束是硬的约束，而文化管理就可以起到软的约束作用。就如一个国家，除了以法治国外，还要以德治国。对于企业来讲，除了企业的规章制度外，同时它需要一种文化的管理，通过共同的舆论导向，共同的行为模式，形成员工自觉的行动。

    第二是难于模仿性。企业文化具有异质性和难于模仿性。每一个企业的文化形成都是有一定规律的。企业文化通常是在一定的生产经营环境中，为适应企业生存发展的需要，首先由少数人倡导和实践，经过较长时间的传播和规范管理而逐步形成的。每个企业的文化都有其个性魅力，具有其独特性。文化不象技术，它是内生的，因此难于模仿。

    《现代商业银行》：一个企业的竞争优势如何能保持下去？企业文化与学习型组织的关系如何？处于变革期的企业管理者，应建立怎样的心智模式去适应变革？

     黎群：一个企业的竞争优势要想保持下去，需要企业持续的创新，以保持住企业原有竞争的优势或创造出新的竞争优势。这就需要企业树立不断创新的理念，并形成鼓励创新的机制和培育创新的文化。 未来的竞争很大程度上表现为知识的竞争，一个组织在加速变化的竞争环境中要想生存下来，它的学习速度必须超过或等同于环境的变化。原通用电气公司总裁韦尔奇曾说：一个组织必须不断地向外界学习，并且还要以最快的速度将所学的一切转化为行动和能力，竞争力就是这样提高的。 “学习型组织”这一概念是美国哈佛大学教授佛睿思特(Forrester) 1965年在《企业的新设计》一文中首先提出的。在此基础上，彼得·圣吉教授将其进一步理论化、系统化。学习型组织一定有一个共同的企业愿景，企业的共同愿景可以分解为子公司、分公司的共同愿景、班组愿景和个人愿景，在这种组织中，个人、团队和组织是学习的三个层次，他们在由组织共同愿景所统领的一系列不同层次的愿景所引导和激励下，不断学习新知识和新技能，并在学习的基础上持续创新，以实现组织的可持续发展和个人的全面发展。企业文化与学习型组织之间的关系是相互影响与相互促进的关系。通过学习文化的培育，有利于企业学习型组织的创建，而企业学习型组织的构建，也有利于企业新文化要素的培育。 对待变革的不同态度和因此而采取的不同行为，就其根源来自于不同的心智模式。作为变革时期的企业管理者，首先应以积极的心态对待变革。“一切皆流，无物常住”。变化是绝对的，不变是相对的。在积极者的眼里，变化是机遇和新的起点。

     第二；创新就是生存之道。在变化来临之际，必须找到适合自己的发展道路，积极创新。否则，就会被社会进步和企业发展所淘汰。

     第三；居安思危。人要有危机意识，才能在工作中保持不断变革的动力。

     第四；心动不如行动。发展中的困难只有在发展中去解决，坐而论道不如立即行动。

     第五；用科学的方法应对变革。首先要善于向别人学习。从先行者的成功经验和失败教训中得到启迪，减少我们为应对变化所付出的代价。其次学会分析问题。在细微中预测未来的发展方向。再次保持与时俱进。克服对变革的恐惧，冲破传统观念，与时代同步发展。

    《现代商业银行》：简要地概括一下中国企业文化与欧美企业文化的比较有什么不同？中国企业文化的现状和发展趋势是什么？

     黎群：这是一个很大的话题。中西方文化存在较大的差异，如西方的文化注重法制，而中国的文化更注重情感；从行为方式上来讲，西方人比较坦率，而中国人比较含蓄；西方人更提倡独立，包括经济上的和人格上的独立，体现为以个人为中心。而中国人更注重家庭和集体；西方人很理性，遵守职业规范，中国人较注重人情关系，有时候因为人情关系甚至可以不讲原则；西方人较注重突出个人的贡献，中国人较注重平均主义；西方人更注重竞争和效率，而中国人更强调一团和气。 今后我国企业文化建设的发展将呈现以下特点：

    首先整体上企业文化建设将从一种不自觉、被动的状态发展到自觉和主动建设的状态。

    第二，人们会把企业文化和企业管理结合起来，简单来说就是把管理模式中好的方面固定下来，作为企业倡导的主流。企业为了未来新的发展还会提出新的管理理念和做法，需要进行培育。

    第三，过去许多企业的文化管理不系统，如只注重视觉识别系统设计，或满足于提炼企业精神或口号，停留在一些表层的工作，没有很好落到实处，企业文化缺乏渗透力和实效性。未来大多数企业将注重从理念层面、制度层面、行为层面和物质层面系统跟进，把文化理念转换成制度，变成机制，并纳入考核体系。

    第四，企业将会开始注重利益相关者的利益。企业不仅是经济组织，也是社会组织，应该具有社会责任意识。企业除了要达到自己的经营目标，还需要关注环境保护，节约能源，并积极参与社会的慈善事业。 

    《现代商业银行》：有一句话：有狼地方的鹿多健壮。似乎告知了一个道理，有竞争的地方，事物都会有全方位的提升。如何提升企业的创新能力？

     黎群：我们国家目前正由计划经济转向市场经济，由过去的封闭经济转向一种开放的经济，这样企业必然面临众多的竞争，并由国内的竞争发展到全球市场的竞争。 提升企业的创新能力首先要注重培育创新的理念。按照市场经济的发展要求，企业必须强化员工的竞争意识和创新意识。

    第二，要培育使命感和建立共同愿景。通过培育使命感和建立共同愿景，使员工的个人价值与企业价值融合在一起，以促进员工思维方式的转变，提供创新的不竭动力。

    第三，要有危机意识。危机意识不仅仅是领导层要有，管理层和员工也应当普遍树立。海尔提倡市场链，就是要把市场的压力传导到每一个层面和员工。

    第四，要营造有利于创新的环境。企业要有开放的环境，企业的有效资源可以共享，信息可以便利交流。如果企业等级森严，就不利于沟通交流和创新。第五，要有宽容失败的胸怀。中国历史上有一句古话：胜者王侯败者寇。应该在企业中建立起有利于创新的宽松环境。在变革中不可能事事都做到位，任何创新本身都存在失败的可能性，因此企业中要形成宽容创新失败的氛围。

    《现代商业银行》：如何把企业文化转化为企业的凝聚力、向心力和竞争力，功夫在哪？

    黎群：企业要有凝聚力和向心力首先就要有使命和愿景。例如中国工商银行要变成一个商业化的银行，国际化的银行，员工若能认同这样一个共同的愿景，自然会有大局观，就会形成凝聚力和向心力。另外管理方面也要不断改进，要把关心工作与关心员工个人的情感结合起来。 培育支撑战略实施的企业文化可以提升企业的竞争力。文化和战略关系十分密切，一方面文化决定战略，另一方面战略形成后战略的有效实施需要企业文化的支撑。例如有的企业确立低成本领先的竞争战略，这样企业就需要培育不断降低成本的文化理念，并制定相应的制度，形成相应的行为方式。

     《现代商业银行》：如何评价国际的顶级企业的文化？

    黎群：评价一个企业的文化其实比较困难。通常可考虑以下几个主要方面：第一，是否基于企业的个性。文化是否优秀首先看它有没有自己的个性。 第二；是否基于战略。优秀的文化应该可以支撑企业战略的实施。 第三；是否基于商业的准则。优秀企业应该讲求商业伦理，积极履行社会责任。作为一个经济组织，在对外的商业来往和运作过程中，一定要遵循公平竞争，讲求诚信、共赢等商业准则。 第四；是否基于人性。一个优秀的企业要注重人本管理。如美国微软公司就倡导，职工既要有一个好的工作业绩，也要有一个幸福的家庭。

    《现代商业银行》：请给当前变革企业中的年轻人一些建议或忠告。

     黎群：第一；作为年轻人应当做企业变革的积极参与者和响应者。企业的变革往往是由于企业生存和发展的需要。变革对年轻人来说意味着发展的空间更大，因为新的业务和新的模式对大家都是同一个起跑线。 第二；伴随变革往往会出现许多新的事物，因此年轻人要注重不断学习，以适应变革的要求。 第三；年轻人要注意克服急于求成的心态。应当坚定变革的信念，脚踏实地地把工作做好，做到位。 第四；正视变革中出现的问题。变革是新生事物，不可能尽善尽美，面对出现的问题要正视，不要回避。要善于在变革和发展的过程中解决这些新问题。 第五；要注重团队精神的培育。年轻人之间应该在工作、学习和生活中互相关心和支持，共同适应变革，共同投入到企业变革的大潮之中。