吃了自己种下的苦果

阿昕英文专业，毕业后进入一家著名美资企业做总经理秘书。公司里的其他工程师英语水平都常有限，讲话结结巴巴，看文件时要对照词典。阿昕聪明伶俐，经常帮着工程师做翻译。耳濡目染，对工艺也一步步地熟悉了。不久，公司要将美国工厂的ISO9000的质量体系移植到本地，阿昕自报奋勇地承担了任务，她将所有的文件翻译为中文，并逐个向大家讲解，这个过程中自己也掌握了体系，成为公司对ISO9000最熟悉的专家了。总经理派她外出学习ISO9000的课程，回来后主持了体系的审核，顺利通过了ISO9000的认证。随后组建了质量部，阿昕任质量经理。按照美国工厂的设置，质量部分为质量保证及质量控制两个职能，质量保证负责ISO9000，质量控制包括来料检验、过程检验、成品检验和出货检验。来料检验是基础，一定要抓好进口关。由于供应商不能很好地满足公司的要求，来料检验要确保将不合格产品挡在生产线之外。这家公司的文化是：舞台是经理们自己搭建的，工作范围由部门自己定义，各部门、每一个人都将外延扩张了，整个企业的空间和市场也就更大了，凭着对工作的热情和自己的才能，阿昕建立了一只强大的检验员队伍，覆盖了工厂的来料检验、过程检验、成品检验和出货检验。整个质量部近五十个人，仅检验员就达四十多人，三位人员负责体系的维护，几位主管，还有几位负责客户反馈的处理。

公司曾经考虑过对部分来料的免检，但免检后的供应商总是不争气，一而再出问题，几次推行几次夭折。阿昕也曾想把过程检验交给生产线，但结果相似，亦无功而返。

由于供应商的不合格产品返回工厂的费用比较高，来料检验部门决定对不合格来料进行维修后再次检验、合格后入库，渐渐地质量部形成了一个维修车间，其间不断增添了许多仪器，还有些机械加工设备，质量部人员三年增加到近四百二十多人。整个公司业务近年也不断高涨，从过去的五百人，增加到二千多人，由于销售情况好，公司对招聘新员工没有太大顾虑，质量部出色的工作保障了生产的顺利进行，特别是对不合格产品维修，保证了一些应急订单的完成，生产部、计划部、销售部都对阿昕表示赞许和支持，质量工作特别有声有色。

可公司好景不长，市场变化莫测，主要客户的产品被新材料所替代，销售大幅度下滑，因而影响到公司的业绩，还遭遇了金融危机，“牛鞭效应”、“啤酒游戏效应”突显，阿昕所在的公司遭受的打击最大，总部将这个事业部剥离，卖给了另外一家公司。

新企业新文化，新的上司进行大刀阔斧的改革，冲击波很快传播到本地，新任厂长来到公司，了解了一年来工作情况后，随即开始了大手术。一天他把质量部经理阿昕请到办公室，给阿昕出了一道题目：“你认为像我们这样的工厂，质量部应该配备多少人？”阿昕将质量特别是检验工作向马新厂长做了汇报，并解释了原由，但新厂长并不理会，他希望阿昕能够拿出一套方案，重新组建了精简的质量机构。阿昕回去后做了几套方案，似乎都不能精简多少质量部人员。她再次走进新厂长的办公室，但这是一位强硬作风的人物的方案是：“要么让你员工走，要么你走。”

问题：

1． 阿昕的问题出在哪里？

2． 公司的质量部有什么更好的办法：既能做到精简，又能保持质量水平？

3． 阿昕该不该做不合格品的维修返工？为什么？

4． 除了精简质量部，阿昕还有没有需要加深加的方面？

5． 阿昕面对目前的困境，应该采取什么措施迅速化险为夷？

点评：

 这是一个真实案例，非常悲剧化的结果，是经济形势造成的恶果，也是质量经理在需求旺盛是过度扩张给自己埋下的地雷，最终让自己踩着了。

确实在质量工作中，检验是最能体现成就感的一份工作，通过检验员的努力，分拣出一堆不合格品。更有成就感的是居然让这堆不合格品改造成为合格品。而其它工作，例如，质量培训，质量改进项目，全员质量意识等活动都不如检验来的实在，这些工作当生产一忙，就没有地位了，缺乏“安全感”，而检验是生产线流程的一部分，只有如此，质量才能加入到企业主流程中。这是阿昕的实践，也是许多企业的现状。

但检验不仅仅不是质量的全部，检验还带来了浪费，造成生产周期的加长，破坏生产节奏。在企业发展的初级阶段，检验会给企业带来利益，但随着企业管理水平特别是质量管理水平的全面提升，质量管理仍然停留在检验的初级阶段，则必将吞下这颗自己种下的苦果。

在四个检验项目中，来料检验在供应商来料不可靠时确实是一个重要的把关，防止不合格品流入生产线，造成最终产品引起客户的不满意。但来料检验不可能完全解决供应商的问题，特别是像阿昕这样的做法，自己修，供应商则源源不断地把大量的不合格品发到公司，造成恶性循环。不合格品越来越多，维修车间越做越大。

阿昕应保障供应商提供合格产品，而不是在自己的家门口上源源不断地发现问题，源源不断地做维修处理。建立来料检验是一个不错的选择。但如果能够将检验前移供应商的生产线上则是更好的解决方案。要求供应商做好最终检验后再发货。最终推动免检的实施，取消来料检验。可以想像一下，如果供应商知道客户无论如何要做来料检验，那么如果自己放松一些，还会有最后一道关口可以挑出毛病。而相反，自己这里是最后的一个关口。其控制力度、态度会大大的不同。免检是把检验前移，还有把责任同时也前移到供应商。免检的最重要目的自然是处于成本的考量，在大多数情形下，实施免检后都会给企业带来巨大的经济效益。但免检的目的还在于用这种手段促进供应商的质量提升。

再有，供应商出了质量问题，来料不合格，不是自己维修，这样供应商也不知道自己的产品有问题。质量控制中的一项最基本的流程是“不合格处理流程”。对不合格的问题分析原因，向供应商提交“整改通知书”，或“8D报告”，不但要求供应商立刻实施纠正措施，还要推行永久性措施和预防措施等。

在有可能的条件下，或者质量部应该创造这个条件，将过程的检验交给生产线处理，而质量部则关注与对不合格的分析处理，以及解决一些系统性的不合格；关注过程检验的实效，在生产线上推动SPC的应用，对过程参数进行控制，关注检验点及测量设备、测试方法的设计，即质量规划和质量计划。

出货检验也不一定要掌握在质量部手中，可以放权给出货的部门进行检验，通常出货检验的操作比较简单，例如，外观，产品是否完整，包装是否破损或污渍，核对数量和产品是否与发货单一致，产品是否在保质期。这些操作完全可以由出货人员经过培训之后完成的。但应该注意到这些操作简单也关连到产品的质量和客户的满意，在客户不合格品的反馈中，统计表明有93%以上是四个原因造成的：少发货，错发货，破碎及外包装不合格。包装或运输处理不当，还有就是出货检验没有做好。质量部不做出货检验并不等于没有控制，更重要的是保证出货检验的流程的制定及执行的有效性。

最后，质量部集中力量与生产线一道，做好最终检验。放弃是一种痛苦，但放弃的目的是为了发展，将质量管理工作从检验中升华出来是一种进化。阿昕要做的工作应该转向流程管理、供应商的质量管理及全面质量管理。

流程的质量管理其核心在于“持续改进”，通过体系建设及现有的ISO9000，发现体系中的问题，进行系统的改进；加强客户服务的环节，并客户的需求为起点，不断地帮助生产现场及整个企业提升、优化流程管理水平，因为从质量部的现状看到公司的整个的流程也可能需要进行整合。

来料的质量管理要从来料检验推向供应商的现场管理。来料检验并不能解决所有问题，严重地说，大部分问题来料检验都查不出来，典型地说，可靠性、寿命、内部结构、破坏性试验才能检查的材质等问题，在许多来料检验中都不可能完全涉及到。最终对产品质量负责的是生产工艺的过程控制。加强供应商质量管理的力度，帮助供应商进行质量改善，实施或参与到供应商的现场审核中，最终提升来料合格率。