课程大纲：

第一部分 认知行动学习

为什么行动学习能产生如此大的影响，创造巨大的价值呢？传统的培训模式是基于假设组织中对成员的能力与组织发展的需求出现了不平衡，或者是基于组织对发展未来愿景的规划，现实中组织成员的能力与需求的不平衡而提出的一种学习方式。这些方式都是基于假设组织成员的能力不足而提出的“学习好之后再做”。而行动学习的立足点是基于业绩改善、组织发展、人才培养等企业实际存在的难题，发挥内部团队才是问题主人的根本转变，通过质疑和反思实现学习和发展的学习模式，从而推动组织的发展、绩效的实现。

一、行动学习理论与框架的搭建

1、我们如何进行解决问题的团队活动

1.1企业过去解决问题研讨的现状描述

1.2换一个方式来思考问题

1.3制定我们的研讨规则  

1.4体验的分享和反思

 案例：传统团队解决问题的弊端

 应用：一二三四法则

2、新型学习模式——行动学习之源

2.1传统培训的价值传递路径与硬伤

2.2智慧逆转，基于组织整体绩效的新价值路径

2.3行动学习的价值链和概念链

2.4实用主义理解的教育理论

2.5库伯的经验学习圈

2.6组织行为学的“用、拥”理论

2.7人本主义的学习假设

 案例：个体和组织心智系统图

 视频：心智模式转换之旅

3、行动学习的构成六大要素和学习团队的六类角色

3.1悬而未决的难题

3.2互助学习的小组

3.3催化师的引导

3.4质疑与反思的过程

3.5行动中验证和巩固成果

3.6行动学习的学习团队六类角色

发起人、召集人、催化师、组长、小组成员、理论专家

二、行动学习的四大核心能力训练

1、行动学习沟通四步骤

1.1表达者想明白

1.2表达者说明白

1.3接收者听明白

1.4接收者理解明白

2、行动学习核心技能之一“观察”技能

3、行动学习核心技能之二“倾听”技能

4、行动学习核心技能之三“提问”技能

5、行动学习核心技能之四“中立”技能

三、行动学习经典研讨方法的应用

1、行动学习研讨方法“团队列名法”

2、行动学习中的SWOT分析

3、行动学习研讨方法“团队共创法”

4、六顶思考帽在行动学习中的应用

 练习：运用团队列名法梳理业务痛点，锁定关键痛点

 练习：实践团队共创法，聚焦关键痛点，提出解决措施。

 练习：六顶思考帽在行动学习中的应用

第二部分 运用行动学习推动业绩改善

心智模式(Mental Model)决定行为(Behavior),行为决定业绩(Performance)

l  行动学习的目标是追求人(或组织)的工作行为的持久改变

l  行动学习的本质是追求人(或组织)的心智模式的根本转变

掌握了方法，并不能有效保证业务团队的业绩有效提升，从而，需要有一套基于提升业务团队整体业绩的完整行动学习过程方法，结合经典的【管理五原则】：1.关注结果；2.全局思维；3.聚焦关键；4.发挥优势；5.保持正能量

行动学习推动业绩改善的流程与方法为：

《业绩改善》行动学习六步法

第一步：关注结果——头脑风暴、360度破题

管理是一种以取得结果（业绩）为目标的职业，其评价标准就是目标和任务的完成程度。优秀经理人的思路和行动可以体现他们的一般管理模式，即关注结果。他们的主要（有时是唯一）兴趣点就是结果，对于经理人而言，工作中其他任何事情都是次要的，只有管理活动的结果让他们真正感兴趣。

1、 梳理影响业绩的要素并选定课题；

2、 课题的利益干系人及他们可能的态度

3、 实施该课题给组织带来的收益和给个人带来的好处

4、 确定该课题的有效目标。

第二步：全局思维——团队共创、世界咖啡，系统思考

卓有成效的团队领导者不仅仅是从自身职位的角度，而是基于企业整体，从他们在这个职位上，以其知识、能力、经验做出什么贡献的角度，分析实现提升团队业绩目标的要素。

1、 提出实现目标需要考虑的具体工作事项

2、 将各种工作事项归类；

3、 给每一个类别的工作事项一个概括性名称

4、 形成各类别之间的系统关系图

5、 团队共同决策找出影响目标实现的关键工作事项

6、 判断关键事项属于内部、外部、可控、不可控

第三步：聚焦关键——决策矩阵法

如果团队领导者对结果与获得成功感兴趣，就必须在把自己限制在少数几件事情上，抓住管理中少数几个缜密选择的关键工作事项。除此之外的任何其他选择都会导致折中局面的出现，最好的结果也不过是庸碌无为，最坏的结果则是失败。失败的原因通常并不是努力程度不够，而是精力分散。对关键事项领域出现的症状做分析，对表现出来的不满意的现象分析引发的障碍类型。

1、 针对外部不可控和内部不可控的要素

2、 根据轻重缓急分析关键要素的症状

3、 影响组织发展的三大类障碍

第四步：形成方案——ARRA措施检验、细化行动任务

每个人都有优势，即使是那些看起来能力最差的人，也许优势不是很多，通常只有一项。此外，我们还会发现，即使是能力最强的人，也有一些明显的弱点。如果管理者首先关注、最关注的是员工的弱点，并且想不遗余力地消除它们，这才是一个可怕的问题。关注和利用优势这项原则的含义和实现方式就是：通过管理行为，让每一个员工在自己擅长的领域内工作。这也正是我们所看到的所有高效、成功、优秀的经理人的管理方式。

1、 针对要消除的症状提出有效措施

2、 运用ARRA工具检验措施是否可实施

3、 对措施的优劣进行分析

4、 对措施决策。

第五步：质疑反思——六顶思考帽

对解决方案背后的想法加以检视，反思我们在管理中看问题的心智模式，进而才能采取真正有效的行动。当发现错误时，其改正方法包括对业绩目标，分析的原因和常规措施的质疑反思。行动学习向组织中根深蒂固的观念提出质疑挑战，有利于人们提出与以往不同的提升业绩的解决办法，并获得巨大的飞跃。

1、 对目标的质疑

2、 对症状的质疑

3、 对措施的质疑

第六步：跟踪落实——项目管理

行动学习中，每一个成员会竭尽所能提供与接收他人的意见。而建立信任的团队是结果达成的基础，团队有信任基础后，如何通过他人激励、自我激励、相互激励，关注发展机遇，形成立体化的能力传导系统，以超越业绩目标。

落实行动学习计划，需要正面思考，使我们能够看到机遇，并摆脱对情绪的依赖。积极的、建设性的思维方式所带来的结果，通常会让人们在他力所能及的范围内，在自我选择的约束条件下，做到了最好。行动学习的保持正向思考原则将管理者的注意力转向机遇，这应该变成一种习惯。

1、 将措施分解为具体的工作任务

2、 明确各项工作任务的负责人（应该是具体的个人而不是部门）

3、 明确各项工作任务开始与结束的时间

4、 进度的检查人及检查时间节点

5、 关注机遇和发展策略

6、 从他人激励到自我激励

7、 从自我激励到相互激励

8、 摆脱个体依赖和组织依赖

9、 超越期望目标

通过运用以上一系列有条理有步骤的思维过程，我们就能把复杂问题抽丝剥茧地分析清楚，并且层层推进最终落实到具体的行动方案，确保业绩改善得到解决。

第三部分 落实行动计划

一、风险规避、行动落地

1、制定行动计划

对所筛选出的切实可行的设想和实施方案，运用行动落地的方法转化为行动计划。

l 步骤一：拆-将每个行动措施拆成前后连接具体的可执行的步骤

l 步骤二： 补-补充每个步骤之后的具体责任人、可能遇到的风险、障碍，完成这个步骤需要用到的资源，以及成果物状描述，具体完成时间安排和监督人

l 步骤三：优-行动计划改进

l 步骤四：定-确定团队达成共识的行动计划并付诸实施，彻底实现创新方案的转化和课程的落地

2、方案陈述

1)    

各小组汇报行动计划，

2)    

行动学习专家、高管（如有）和其他成员质疑、提问，小组答疑

3)    

领导确认项目是否批准并做总结陈词（可课后提交行动计划报领导审批）

二、总结：知行合一、业绩实现

l  课程知识点回顾

l  因人而异，有效推动

l  课程感受及分享

解决问题、成就人生