【课程收益】

1.掌握绩效管理理念，公司层面统一认识

2.掌握绩效指标体系设置的要点、方法和步骤

3.掌握绩效考核推行的难点、要点、技巧及方法

4.掌握如何通过绩效管理提高企业执行力、降低内耗

5.掌握如何通过绩效管理持续提升企业业绩、部门和员工绩效

6.掌握企业绩效管理变革的痛点、难点和突破点。

【课程特点】

方法和实践结合、案例丰富、充分互动、现场解决问题、落地性强、学完即用

【适合对象】

企业中高层管理人员、人力资源和运营关键管理人员

【授课方式】

课堂讲授、实战演练、讨论互动、案例分析、头脑风暴等。

【授课时间】

1-2天，根据需求进行时间调整。

【课程大纲】

模块一、认识绩效管理：统一思想和认识是绩效管理成功的前提

 课前游戏：测试一下别人对你名字的“喜欢程度”

1、绩效管理是什么？

2、绩效管理实施的误区解读

Ø  重管理、轻经营

Ø  重个人、轻组织

Ø  重结果、轻过程

Ø  重工具、轻提升

3、绩效管理必须实现的三个目标

Ø  既要管理提升，也要达成战略

Ø  既要团队提升，也要组织协同

Ø  既要绩效考核，也要绩效管理

4、绩效管理成功实施的4大关键点分析

建体系、定标准、抓过程、重结果

模块二、绩效指标体系构建：决定绩效管理是否成功和有效的关键

1、绩效指标设计原则

 举例1：制度的力量

 举例2：某酒业销售公司渠道人员的考核指标设定

2、绩效指标体系的三个层面及来源

Ø  企业级指标：战略目标分解、价值链流程关键控制点

Ø  部门级指标：企业级指标分解、部门职责、部门流程关键控制点

Ø  岗位级指标：部门目标和计划分解、岗位职责和流程、周边绩效

3、如何检验一个指标是否合格的3个维度8种方法？

Ø  指标本身：是否可以被理解；是否能够通过一定的方法去衡量。

Ø  企业：确保目标、指标与使命、愿景保持一致， 可以诠释战略；确保战略与战略主题、目标、指标的之间存在内在逻辑联系；能否低成本获取。

Ø  被考核人：是否有直接的责任归属；是否能够通过指标衡量工作的好坏；是否能通过努力改变指标现状。

4、如何准确定义一个关键绩效指标？定义不准确会怎样？

 举例：利润，客户投诉

5、指标目标值设定的5大原则及4种方法。

 工具：SMART原则，内外部对标

 案例：如何制定食品生产企业集团2023年的目标值

 讨论：下属不认同上级设定的目标值，怎么办？

6、指标权重背后的管理逻辑？权重应当如何设计？

 工具：交互式分析法；因子权重设计法

7、如何根据企业战略目标和绩效制定指标评分标准，评分标准制定的5种方法及应用

Ø  评分方法：比率法；加减分法；扣分法；非此即彼法；等级评分法

 实操分析：每种评分方法举例及解析

 举例2：阿里巴巴员工定性指标评分标准及应用

 实操演练：定性指标如何设置定量化评分标准

8、考核数据收集流程是什么？有什么要求？如何防止指标“数据造假”

 模版：绩效数据收集表、绩效数据确认表

 讨论：如果出现数据造假应当怎么处理？

9、考核表如何设计更加落地实用

 实操演练：《绩效考核表》制作（可选取或制定）

模块三、绩效运行体系构建：绩效管理成功实施的体制和机制保障

1、绩效考核流程应如何设置才不会导致考核“运转不起来”，半途而废？

 工具：PDCA循环

2、绩效组织设置的原则是什么？组织绩效和个人绩效有何异同？

 思考：组织绩效和个人绩效考核关系的异同？

3、考核周期4因素分析法，不同考核体系下，考核周期应如何匹配？

 思考：是什么造成组织绩效和个人绩效考核周期的差异，应当如何处理？

4、绩效考核如何启动，何时启动？需要哪些准备工作？

 课堂练习：列出绩效考核启动前必须准备好的工作

5、绩效考核试运行应当如何做？试运行部门选择的3大标准

Ø  易于推行

Ø  体系理解深刻

Ø  绩效落地责任人之一

6、试行结束后应当怎么办？

Ø  考核内容优化

Ø  考核流程改进

Ø  绩效问题处理

Ø  负面情绪消除

模块四、绩效变革管理体系：绩效实施后持续提升和改进的方法和利器

1、绩效指标和计划监控的方法、问题处理及监控结果应用

 模版：绩效监控表、月度运营计划上报表

2、如何使您的检查更有效，发现问题的常用方法？

 工具：头脑风暴法、五个为什么法、鱼骨图法

 举例：我们的产品成本为什么这么高？

3、为什么你布置的工作员工没有按时完成？如何处理？

4、考核数据收集的流程是什么？如何防止考核指标的“数据造假”

 模版：绩效数据收集表、绩效数据确认表

5、绩效评分为什么会出现偏差，导致“不公平”“不公正”的？

Ø  绩效考评指标体系设计的非科学性（数量、质量等）

Ø  绩效考评基准模糊化

Ø  绩效考评角度单一

Ø  考核方法不当

6、如何防止评分的“手松收紧”问题？

 工具：绩效结果修正模型

7、第一轮考核完毕应当做什么？针对提出的问题应当如何处理？

8、组织绩效和个人绩效结果如何有效衔接？

 思考：员工和部门绩效结果通过那种方式挂钩呢？

9、针对不同类别的员工，如何采取相应的绩效面谈策略

 工具：绩效面谈人员类型矩阵及应对策略

模块五、绩效结果应用：让员工、组织和企业三者同时受益

1、绩效结果如何应用才更有效？绩效结果如何和薪酬、激励有效关联？

2、员工对绩效结果不接受，或者提出申诉，如何处理？

 案例：愤怒的小王和冷静的刘经理

3、绩效结果应用的四大主要方向及操作要点。

4、如何做才能让绩效管理做到“有效区分”？

 案例1：韩都衣舍如何通过考核做到有效“区分”

 案例2：通用汽车的强制分布及应用

5、怎么创建适合绩效管理的土壤-企业绩效管理文化？

 案例1：老鼠偷油

 案例2：关上窗帘

6、战略绩效成功实施的12大关键技巧和方法。