HR如何成为业务伙伴：HRBP的关键方法和实践

【课程背景】

随着管理要求的不断变化，企业对人力资源的定位和价值提出了越来越高的期望和要求，不仅希望人力资源能够做好现有的管理和服务工作，还希望人力资源能够为公司的业务发展和高效运作提供更有深度和广度的支撑。

人力资源管理模式不断变革，越来越多的企业开始设置HRBP岗位，主要协助各业务单元高层及经理在员工发展、人才发掘、能力培养等方面的工作。要做好HRBP，需要切实针对业务部门的特殊战略要求，提供独特的解决方案，将人力资源和其自身的价值真正内嵌到各业务单元的价值模块中，这样才能真正发挥和实现HRBP的重要作用。

【参加人员】

 企业总裁、总经理、企业高阶管理人员、企业各直线部门的主管、企业人力资源相关管理人员。

【课程特色】

 转变工作理念。一切工作来源于业务；一切工作服务于业务；一切工作衡    量于业务；

 优化组织结构。三支柱：HR BP（业务伙伴）、HR COE（领域专家）、HR SSC（人事共享服务中心）；

 明确角色职责。战略伙伴、HR解决方案集成者、HR流程运作者、关系管理者、变革推动者、核心价值观传承的驱动者；

 提升关键技能。“政委”的核心技能：业务能力、专业能力、管理能力

【课程大纲】

第一章：人力资源管理的三大阶段及分析

1.  从人事管理到人力资源管理，再到业务合作伙伴。

2.  为何大多数企业的HRBP管理都失败了？

3.  当前HRBP面临的困境

第二章：HRBP在业务部门应扮演什么角色？

1.  从“亮剑”赵刚的角色谈起；

2.  做懂业务的人力资源工作者——参与业务全流程的管理与运作；

3.  人力资源管理人员怎样了解业务——解决“你行你上”的难题；

4.  运营经理和HRBP有什么区别？

第三章：HRBP的组织架构——怎样搭建HRBP管理体系？

1.  HRBP（业务伙伴）——既服务支持，又监督管理。

2.  HRCOE（领域专家）——如何做到“又红又专”？

3.  HRSSC（人事服务共享中心）——让业务部门成为标准化的人才基地。

 讨论：案例公司的HRBP组织怎样设置？人才怎样选择？

第四章：HRBP的主要职责是什么？

1.  人力资源管理如何打造组织力量？

2.  为战略目标保驾护航；

3.  从提出问题、解决问题到帮助员工提高解决问题的能力；

4.  企业文化传承的驱动者——“不一定有人关心你，但一定有人关注你。”

第五章：HRBP的重点工作之一：团队搭建及组织能力打造

1.  定战略、搭班子、带队伍；

2.  如何围绕战略目标搭建业务部门组织架构？

3.  绩效管理三要素：有价值、有时间、可考核；

 小组讨论：典型案例的绩效管理模式

第六章：HRBP的重点工作之二：员工任职资格管理

1.  如何识别业务部门团队的组织力量？

2.  如何开展员工任职资格管理工具

3.  重中之重：核心关键人才的选用育留

 案例分析：营销精英的自画像

第七章：HRBP的重点工作之三：补缺绩效管理短板

1.  从绩效管理的成功案例谈开来

2.  绩效管理工具：绩效六步法

3.  绩效管理短板：绩效跟踪与辅导、绩效面谈与反馈

 讨论：HRBP面临的问题与挑战。

第八章：课程总结与知识回顾