回归管理本源：卓越管理者16项管理基本功

所谓管事理人：按照管理对象特性的不同可以简单的将管理分为对事的管理和对人的管理。对人的管理需要了解人性，深刻认知团队成员的心理状态和期望，设计能打动人、激发人的管理措施和激励机制，激活团队，创造效益，为结果负责。对事的管理，是一种过程控制，通过PDCA循环过程，把握创造客户价值的每一个环节，通过高效严密的过程管控，确保结果达成。管理者不仅仅需要对人性的理解基础上的领导力的修炼，还需要掌握大量的管理工具，确保对管理过程的有效控制，也利于鉴识人才并合理使用。目前市场上大量的管理者的培训课程，大量的文章研究领导力，但是对于管理人员应当掌握的基础性的管理工具却很少涉猎，然而这些管理工具就像练武人的基本功扎马步，写字人的基本功练习笔画，是一个优秀管理者不可或缺的技能，特别有助于战略落地的实践过程中提高效率，达成目标。

我有幸在一次彭剑锋教授课程中听到他介绍了管理人员的16项管理基本功，我觉得讲得很好，所以认真整理后介绍给大家，以便提供更贴近实战的管理者管理技能的参考。十六项技能围绕PDCA循环的过程，是匹配企业经营管理活动全过程的通用管理技能。在P（计划）阶段：有愿景目标管理、活动管理、分工管理、流程管理、标准管理五项重要技能，在D（执行）阶段有5S与Q12、小组学习、时间管理、项目化管理、四项重要技能，在C（检查）阶段有反馈与跟催、会议管理、记录管理三项重要技能；在A阶段：反思、创意管理、绩效管理、成果案例管理四项重要管理技能。这些技能需要在整个管理活动过程中适时综合运用才能产生好的结果，而且这些对事的管理技能实质上是通过对人的管理来实现的，需要一项管理者最最核心的管理技能“沟通”来支撑，也需要团队管理、激励与辅导这两大激活团队的管理技能的有效植入。但是目前很多企业走偏的比较厉害，把团队管理、激励与辅导等管理技能当成万能的手段，殊不知高楼大厦都是需要很好的打基础的，没有对事的基础管理技能的支撑，这些务虚的对人的管理技能很难真正发挥作用。原因是管理活动需要他既定的范式和沟通语言，这些范式和沟通语言需要通过对基础通用管理技能的训练来实现。比如一个不懂会议管理的中层人员，组织起会议来冗长而效率低下、令人厌烦，不懂得时间管理的管理人员，安排工作不分轻重缓急，常常得不偿失。这些行为一旦出现，会大大折损管理人员的权威，领导力还如何得以建立！所以我们学习和实践管理的基本功才是管理人员实现成长蜕变的王道。

愿景目标管理：这项技能是最容易被企业忽略的，特别是大多数中小企业或者是家族制民营企业，他们往往认为最听话的中层就是好中层，中层就是要学会指哪打哪，想法确实不错，可是他们却从来不设定目标和愿景，或者设置出来的目标很模糊，没有实现的路径分析，中层人员缺乏对总体战略意图的理解，当然在实操过程中对于企业主所指的理解就不是很清晰了。我曾经给多家企业做咨询，老板跟我讲了很完整的战略思考，但当我和中层访谈时发现他们根本不知道。而且老板很神经兮兮的告诉我，这个战略一定要保密。中层要强，首先得知道企业的目标，整个中层团队要充分理解老板对战略的思考并达成一致的认识，这是项巨大的工程，必须提高中层的战略领悟能力，通过统一目标来逐步培育企业文化。

活动管理：这里的活动特指企业经营管理活动，也就是对企业业务的管理。一个企业一般都存在多种业务，而且这些业务是相互关联的。管理者必须对整个企业的业务结构，业务间的逻辑有很深入的理解，对公司每种业务的市场定位、客户目标群体都有一定的认识。这样在各个业务的衔接和协同上，才能够顺畅并产生集成的低成本效益。大企业病的根源，其中之一就是业务复杂而且各个业务在整个产业链上相互分割，不是产生协同，而是相互掣肘。而工业4.0时代，需要把原来的研产销一体化模式，改变为面向客户需求的研发、智能制造、物联网、互联网营销多向即时沟通的全面一体化，以较低成本满足个性化需求而打破大规模生产模式，取得管理领域的重大突破。这就需要不但有高度专业化分工，管理人员还要有对业务的广泛而深刻的理解能力，否则即使在信息传递上实现了良好协同，但是管理上的协同低效会成为数据应用的严重障碍。

分工管理：分工管理是凯恩斯经济学和科学管理的创举，有的人认为在互联网时代，分工会按照社会资源的分布情况自动组合，我想这太乐观了。无论是开放式无组织边界的企业还是封闭式自运行系统的企业，分工问题必然存在，特别对于企业中层管理者而言，一个团队里面，永远都存在分工，而且分工会越来越复杂精细，越来越非标准化和具有创新性，这也是对大规模生产分工方式的极大颠覆，分工将来会成为一门艺术，而不是像现在一样是科学，这需要不断的探索，需要新的理论及实践的支撑。比如海尔模式“平台主、小微主、创客”以角色为核心的分工模式就是很好的创新。

流程管理：在互联网的风把猪都吹上风口的当下，终于有有识之士呐喊企业经营要回归价值创造的基本逻辑。我理解创造价值的基本逻辑就是企业的核心经营流程，在这个流程里，你到底为客户创造了什么价值？一个管理者，必须对流程管理有很深刻的见解并是一个流程创造和优化的实践者。任何企业的进步，都伴随着企业流程的根本性变革，所有的经营活动的成本的耗费和价值的产生都附着在流程里面，所以不懂得流程管理的管理者，根本不可能是高效的管理者。流程管理最核心的是如何让资源、信息高效的流动并得到有效管控，就像都江堰工程，最关键的第一个节点“分水鱼嘴”的作用就是对资源的有效分配和调节，管理者通过流程管理来调配资源，实现效率提升和风险控制。

标准管理：标准代表的是制度，是既定的成功经验，管理者不是需要会制定很多标准，而是要能识别标准的好坏，组织制定标准，使标准与标准之间有良好的衔接，也就是制度化、体系化的建设，这是积累企业经验和保持企业持续健康发展的法宝。

5S与Q12：运用这两种工具，能改善工作氛围，对于建设企业良好的工作环境大有裨益，但是这两种工具能有效实施需要具备三个前提，第一是决策层的大力支持，第二是有适当的资金投入，第三是坚持持续改善。如果只是搞形式的一阵风，这些工具不会发挥很大的效用，甚至会被视为鸡肋一样的东西，因为效果不是立竿见影，需要持续改善最后养成素养，甚至营造一种工作氛围，一种企业文化。

小组学习：在网络时代，大谈学习的碎片化。但其实网络在学习方面给人带来的最大方便是碎片时间的利用，而不是碎片学习，碎片式的学习永远是不系统、不深入的。但是如果能把学习做很好的规划，再利用碎片化的时间和方便的移动网络学习，效果非常理想。当然作为一个管理者，碎片化和移动网络学习，只能作为一种手段，关键是需要将这些工具运用到团队学习中，促进团队成员的学习和整个团队的成长，这不仅需要先进的网络学习工具，还需要很多学习技术的运用，是管理者应该掌握的工具：比如行动学习技术、OJT训练、OPL教材编制。

时间管理：说到时间管理，越到高层越为此事头痛。做过一些民营企业咨询。有一个特别逗的现象，就是企业老板一天忙的晕头转向，下面的员工一天闲的不知所措。因为老板要收集所有信息，进行全部决策，员工被动的听老板使唤，老板能不忙么!时间管理表面上看很简单，莫过于对事情的轻重缓急进行分类评估，最后排时间表。而在实操过程中，要把管理者的时间安排得很高效是非常困难的。大多数国企有太多无效的会议要开，很多私企有很多无用功要做，这些时间上的浪费，其实才是企业的最大的浪费，时间代表成本，所有的时间都是最大的成本，所以深层次的时间管理，需要对企业流程进行优化再造，高效的工作是由高效的工作流程带来的，特别是标准化的工作，标准是否有效率，才是时间管理的根本要求。

项目化管理：对工作的分工，是为了更高效的工作，但是将工作做成一个项目，是为了更加高效的协同。对于一个管理者，项目制的运作和分工同样重要，如果只有分工，没有项目制，那就像制造了很多飞机零件，但是没有将他进行组装一样，最后根本出来不了产品。项目制管理是和科学管理一样伟大的管理创举，因为如果没有项目制管理，在任何复杂系统技术需求的面前，分工都是没有意义的，创造价值除了分工制造出各个零部件，最重要的就是要进行系统组合。项目管理就是一个系统组合的过程，这个过程是经过预先精心设计的，完成一项宏伟的工程总是遵循这样的规律：先进行项目规划、然后是设计、验证，然后是组织施工、最后是工程验收。这个过程就是一个完整的项目管理，项目管理的每一个环节都是考验管理者思维前瞻性、规划合理性、施工与现实符合性、成本可验证性的过程。是管理者必备的核心技能，需要使用到所有管理者必备的基本功。

反馈与跟催：反馈与跟催的目的，是及时收集关于计划执行的进度、质量、安全等情报信息，以便对计划进行及时修正，对执行过程中发现的问题及时解决。管理的实践中有一个定律，大多数员工只会做上级检查跟进的工作，如果缺少反馈与跟催，一般很难按照预期完成计划目标。反馈是一种沟通，需要建立适当的时空管理机制，即确定的时间和空间汇报、检查、反思确定的事项。跟催需要根据不同员工特点掌握好度，做到既不让员工反感，又达到有效提醒的效果。

会议管理：企业的会议，应该是用来解决问题的，是要计算成本收益的。曾经做过一家企业的咨询，每个周管理者开例会，会上通报很多生产数据，每个部门提出自己需要协调的问题，领导班子逐个点评，会议冗长拖沓，没有决策，也没有产生很好的效果，企业浪费和巨大的时间成本，管理层心理受挫，士气受到不良影响。别看一个小小的会议，如果管理得好，开会很高效，能给企业省大钱。大会小会中消耗掉的时间折算成人工成本，是一笔不小的数目，所以每一个管理人员都必须学会高效的进行会议管理。

记录管理：记录是可以回顾的痕迹，通过科学的记录，可以减少上下级之间的人际冲突，降低沟通成本。记录并不是件很容易的事，得区分好记与不记的标准，得有合适的表单提高记录效率，得懂得记录下来之后如何去运用。这些都是需要结合实际不断摸索总结的重要管理经验，最高效的管理者，一定会设计出需要填写最少项目的记录表单，会对工作中的关键环节和重要信息进行完整的记录，会在员工绩效管理和辅导的全过程中恰到好处的运用记录来与下属和上级沟通。

反思：反思需要一种机制，更要形成习惯。反思是改进和创新的源头，管理者必须能够像催化师一样组织员工进行集体反思，也要向一个领袖一样，引导个人反思，也要时时检讨自己，做到“吾日三省吾身”。管理者需要把反思植入到工作的每一个环节中，把改进和创新的种子播撒进每一个团队成员的心中，激发群体的智慧，从不同的角度和方向去发现问题、去质疑反思，去寻找改善路径。高效的反思，需要运用很多成熟的管理工具，比如行动学习模式解决问题、精益生产模式标准化和创新，反思是最考验管理者领导力的一项重要技能。

创意管理：创新来自于创意，对创意的管理是实现创新的基础。创意是在反思的基础上打破固定思维模式的思想火花，创意需要某种类似于催化剂的激发，创意的表达需要系统的训练和正确的引导。管理者的作用就是做催化剂，管理者不仅仅是指挥者、控制者、教练，更重要的是他要成为一个能够引领和激发团队成员发散思维、突破禁锢的领袖。这个领袖能够通过问正确的问题，引发团队思考，通过产生共振和易于理解的沟通，使那些创意的火花有效表达并可视化便于传播，得到更多改进建议，从而进一步从创意提升到创新的框架，一步一步积累企业核心竞争能力，形成企业核心竞争力壁垒。

绩效管理：比起创意管理，绩效管理更加贴近具体的工作管控和效果的衡量。通过价值创造、价值评价、价值分享的机制设计，激发每一位员工的工作热情。对于价值评价系统的设计和价值分享激励匹配机制的设计，是对于每一个管理者最重大的考验。绩效管理关乎人性的理解，是最复杂、矛盾最集中、成效最难衡量的一个领域，最关键的是，绩效管理需要扎实的理论功底作为基础，更加需要对业务模式、组织流程、企业文化的动态理解。

成果案例管理：随着知识工作者作用和地位的提升，大多数企业对于知识员工的需求越来越旺盛。而所谓的人口红利也随着人工成本的上升逐步消失，来势汹涌的是“知本家”和资本家各自应该得到什么样回报的热议。在新的环境下，企业知识和智力资本的积累被部分管理学家认为是当今人力资源发展的新趋势。所以对于企业成果案例的管理这种最最重要的知识管理，也成为新时代每个管理者的必修课。表面上看起来，成果管理不难，但在知识大爆炸的背景下，界定什么样的成果才能成为管理对象，如何去分类、如何去应用、如何最高效的运用企业知识体系来培养后继者，都可能成为管理者的重点工作任务之一。

资本论认为生产资料的私有制是资本家剥削劳动者的根源。所有的生产都需要一定的工具，管理者作为本世纪最重要的一股社会力量，其对社会创造价值的根本应该回归到运用合适的管理工具提高效率降低资源成本消耗。管理者不但是管理工具的应用者，更应该是管理工具的设计者，只有设计出更加高效的管理工具，管理的效能才能不断提升，这也是知识资本打破资金资本生产要素垄断的一股重要力量，是社会进步的表现形式之一。要成为一个卓越管理者，首先就要回归管理的本源：练好管理者的16项基本功。